Так что можете представить себе реакцию этих инвесторов на сделанные нами заявления. Они подумали, что поток идущих к ним денег на какое-то время сократится, и правильно подумали».
Он вспоминал дальше: «Совет директоров учитывал это. Идея была в том, чтобы в ближайшие шесть-девять месяцев постараться привлечь в НР инвесторов другого типа, тех, кто готов вкладываться в рост по разумной цене».
План не сработал: «Мы с финансовым директором взяли на себя задачу объясниться перед рынком. Некоторые из стоимостных инвесторов стали очень шумно выражать свое несогласие с нашей стратегией, и через три или четыре недели совет сдался – меня попросили уйти, а решение [о выделении ПК] отменили».
Несчастливый конец
Встретив серьезное неудовольствие инвесторов, совет директоров принял решение уволить Апотекера менее чем через год после начала его работы.
Оглядываясь назад
Немногим более чем через год после ухода из НР, Апотекер говорил об уроках стратегического лидерства, извлеченных из опыта управления компанией:
«Хочу сказать сразу: я наделал ошибок. И тем не менее из всего этого следует весьма неутешительный вывод. Как можно трансформировать огромную публичную компанию? Ответ – наверное, с очень большими трудностями. Возможно, для этого потребуется жесткая встряска и быстрые действия, пока для них остается возможность. А без этого люди просто не готовы браться за дело.
Я считал, что срок жизни НР на исходе. Возможно, она была еще не при смерти, но зачем ждать, когда окажешься на краю бездны, как это было с IBM? Не стоит ли измениться, прежде, чем свалишься со скалы?»
Апотекер считал, что он ставит НР на курс восстановления контроля над своей судьбой. Он сказал: «Я был уверен, что масштабный анализ структурированных и неструктурированных данных открывает перед НР огромные возможности. Мы считали, что есть шанс вывести НР на эти новые рынки с новыми сервисами и потенциалом продаж оборудования, причем на этот раз с собственной технологией и собственной добавленной стоимостью».
Но, вспоминая об этом, он сознавал, что пытался двигаться слишком быстро: «К сожалению, трансформировать публичную компанию очень и очень трудно. И никакими коммуникациями этому не поможешь. Поэтому делать это надо медленно. Моя ошибка была в том, что я захотел сделать это слишком быстро. Нужно двигаться медленно и постепенно, и, как мне кажется, именно так и пытается поступать Мег Уитмен. Разумеется, главный вопрос в подобных случаях – а есть ли на это время? Это пока не ясно».
Система стратегического управления Лео Апотекера
Как уже отмечалось, одиннадцать месяцев – слишком короткий срок для того, чтобы новый гендиректор смог существенно преобразить стратегическое руководство компанией. Тем не менее подход к задачам генерального директора, продемонстрированный Апотекером за недолгий срок его работы в этой должности в НР, позволяет сделать определенные выводы о его системе стратегического руководства.
Апотекер взял бразды правления гигантской компанией, производившей в основном оборудование, с падающими темпами роста. До этого он руководил софтверной компанией значительно меньших масштабов и не имел опыта руководства производством оборудования. Кроме того, он оказался в вакууме стратегического руководства, созданном неожиданным уходом Марка Херда. Команда Херда состояла из высокопоставленных управленцев, приученных к неослабному операционному контролю. Херд отстраивал своих приближенных без оглядки на возможность конфликтов.
Напротив, Лео Апотекер казался исключительно разумным топ-менеджером с очень сильной стратегической интуицией, но в то же время несколько отчужденным и далеким от операционных деталей – то есть, почти полной противоположностью Херда. Как сказал один из руководителей НР, «Лео видит себя в большей степени стратегом. Но у него не было никого, чтобы работать на операционной стороне». По словам других инсайдеров, Апотекеру не удалось заручиться доверием или поддержкой других топ-менеджеров НР. За короткий срок своего пребывания в компании Апотекер не смог внушить уверенность или просто спокойствие управленцам, которые должны были воплощать его стратегию. В результате жесткая система стратегического руководства Херда быстро расшаталась, и было похоже, что НР утратила операционную дисциплину. Неудивительно, что лучшей характеристикой системы стратегического руководства при Апотекере является «броуновское движение», которое было результатом сочетания утраты сильной вертикали стратегического руководства с унаследованным от Херда слабым стратегическим лидерством по восходящей.
Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и стратегии
Поиски подходящей корпоративной культуры были важным вызовом, стоявшим перед всеми гендиректорами НР после Дэйва Паккарда. Они начались с проблем реорганизации компании в производителя компьютерных систем при Джоне Янге. За этим последовали искренние старания Лью Платта вернуться к старым добрым временам и усилия Карли Фиорины по возрождению «Метода НР» для существования в новых условиях. Кульминацией стали безжалостные всесторонние перемены в корпоративной культуре, сделанные Марком Хердом в рамках неумолимой логики корпоративной стратегии масштаба и диапазона.
Неокончательно оформленная корпоративная стратегия Апотекера, предположительно подразумевавшая отказ от направления НР, была не вполне ясной или как минимум трудной для понимания большинства руководителей НР. В частности, принтеры и ПК продавались и корпоративным заказчикам, и бытовым потребителям, а Апотекер, похоже, не собирался расставаться с направлением принтеров. В этой связи было не совсем понятно, действительно ли он хочет выйти только из товарной части компьютерного бизнеса. Все это позволяет сказать, что новая корпоративная стратегия не соответствовала трем критериям удачной, равно как и не была убедительной.
Далее, поспешность, с которой Апотекер объявил о своих намерениях ликвидировать объединение персональных систем была в большой степени вызвана его сомнением в том, что существующая культура НР позволит сохранить в тайне подготовку бизнеса к продаже. По выражению Апотекера, НР стала «местом, где информация не задерживается». Это было неудивительно, поскольку после ухода Марка Херда с его жестким авторитарным режимом руководства вышли наружу все неявные конфликты. Другими словами, Апотекер не считал культуру НР благоприятствующей его новой корпоративной стратегии.
В результате сочетание неубедительной стратегии с несовместимой корпоративной культурой привели к общей дезориентации.
Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью
В том, что касалось сбалансированного распределения стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью, корпоративная стратегия НР была подвергнута Апотекером самому серьезному сомнению. Как отмечалось выше, он задал главный вопрос (который, конечно же, одобрил бы Дэйв Паккард): не угрожает ли нам нерелевантность? Апотекер ответил на этот вопрос утвердительно и вынашивал планы коренного преобразования НР в компанию-производителя делового программного обеспечения в новых парадигмах SaaS, облачных вычислений и аналитики больших данных, которые в целом были упущены НР на тот момент. Поскольку период его руководства оказался весьма кратковременным, он не успел полностью сформировать и воплотить новую корпоративную стратегию (за исключением скоропалительного и скандального приобретения Autonomy) и приступить к укреплению приспособляемости компании к новым условиям информационно-технологической отрасли.
