Нет ничего удивительного в том откровенном изумлении, которое менее чем через год вызвало объявление Фиорины о намерении поглотить производителя компьютеров Compaq и удвоить усилия в направлении коммодитизации. Это был стратегический разворот на 180 градусов. Хотя фокус на масштабирование и расширение области применения в товарном бизнесе, равно как и на выгодно дополняющие его услуги, выглядит вполне разумным, многие инженерно-технические и коммерческие работники в недрах организации стали задумываться о том, действительно ли у Фиорины есть ясная стратегия для НР. И такое развитие событий означало, что НР становится на путь дальнейшей коммодитизации своих бизнесов.
С точки зрения главных задач стратегического руководства лишившись возможности приобрести PwC для развития направления профессиональных ИТ-услуг и консалтинга, Фиорина решила пойти путем масштабирования и расширения области применения, укрепить рыночные позиции и уникальные компетенции НР поглощением Compaq. Кроме того, сочетанием усилий НР и Compaq она надеялась укрепить рыночные позиции и уникальные компетенции в области услуг.
Усилия Фиорины в обеспечении лучшей увязки рыночной позиции с уникальными компетенциями и стратегических действий со стратегиями были в целом успешными, но ее достижения в улучшении распределения ресурсов и совершенствовании операционной модели можно считать успешными лишь отчасти. Отражением этого стали посредственные финансовые результаты.
В разрезе четырех ключевых элементов развития компетенции стратегического лидерства НР достижения Фиорины также несколько неоднозначны. В наследство от Платта ей досталась дрейфующая система стратегического руководства. Стратегическое лидерство по нисходящей было слабым, по восходящей – наоборот, очень сильным. Очень скоро она заявила о себе, как о гендиректоре, начав усиливать функцию корпоративного контроля и, тем самым, руководство по нисходящей. Как минимум отчасти это было продиктовано выраженным стремлением Фиорины заставить отдельные направления больше сотрудничать между собой, чтобы максимально задействовать преимущества портфеля бизнесов НР. Это дополнялось обещанием «нового метода НР», который, предположительно, предусматривал компетенцию стратегического лидерства на основах восстановленного руководства сверху и конструктивной конфронтации. Однако несмотря на ее хорошие навыки коммуникатора и концептуализатора, а также, возможно, и в силу недостаточного руководящего опыта и личных качеств, получилось это у Фиорины не совсем. Многие топ-менеджеры стали считать новую систему стратегического управления жесткой с вытекающим из этого стремлением подавлять конфликты.
В том, что касается динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, Фиорина доблестно пыталась вернуть в корпоративную культуру НР то, что она называла «правилами гаража», то есть принципы, изначально устанавливавшиеся основателями. Однако свойственная ей непоследовательность, а также нововведения в компенсационной политике (огромные бонусы для топ-менеджеров при снижении премиальной составляющей для всех остальных работников) свели эти усилия на нет. Кроме того, в процессе слияния в НР перешло множество топ-менеджеров Compaq, которые привыкли к совершенно другим ключевым ценностям и практикам, и это привело к неизбежным и фундаментальным изменениям в корпоративной культуре компании.
В части бизнес-составляющей корпоративной культуры НР Фиорина начала с внедрения новой операционной модели с организацией бэк-офиса и фронт-офиса для совершенствования обслуживания клиентов. Модель оказалась неработоспособной, в том числе потому, что не стыковалась с дивизиональной моделью децентрализации НР, и после поглощения Compaq от нее отказались. Даже после слияния с Compaq организационная модель Фиорины была намного более централизованной и матричной, чем существовавшая в НР до ее прихода. Усилия заставить эти разнообразные организации работать эффективнее были не вполне успешными.
Эти изменения в корпоративной культуре взаимодействовали с новой корпоративной стратегией, в основе которой было предоставление недорогих высокотехнологичных решений. Новая корпоративная стратегия лишь частично соответствовала трем критериям удачной стратегии (глава 1). Стратегия с ориентацией на оказание услуг шла вразрез с так называемым ДНК компании. Раздел стратегии, предусматривающий создание стоимости в секторе высоких технологий дополнительно к полученной в товарном бизнесе, остался недоработанным. Отсюда следует, что новая корпоративная стратегия не соответствовала и четвертому критерию, то есть не была убедительной для большинства сотрудников. В результате всего этого динамическое взаимодействие корпоративной культуры и корпоративной стратегии было источником недоразумений в организации.
В части гармоничного сочетания приспособленности и развиваемости в распределении стратегических ресурсов, Фиорина инвестировала примерно 19 миллиардов долларов в приобретение Compaq, чтобы упрочить соответствие HP изменениям в отрасли через расширение масштабов и областей применения в ее рыночной позиции. В то же время за период руководства Фиорины среднегодовые затраты на НИР снизились до уровня 5,63 процента от выручки, что усугубило несбалансированность распределения стратегических ресурсов между приспособленностью и развиваемостью, появившуюся при Платте. При Фиорине не создавались какие-либо новые крупные направления бизнеса. Она, очевидно, была убеждена в том, что у НР более чем достаточно направлений деятельности, и теперь следует сосредоточиться на увеличении рыночных долей и долей в бюджетах затрат крупнейших заказчиков.
Наконец, в период руководства Фиорины эффективность совета директоров достигла низшей точки. Представители семей основателей в совете ожесточенно сопротивлялись ее решению о поглощении Compaq и прикладывали огромные усилия как внутри, так и вне компании, чтобы сделать его нелегитимным. В конечном итоге Фиорина с минимальным перевесом победила в борьбе за голоса в совете, но ее имидж в среде давних патриотов компании был испорчен. Кроме того, у Фиорины были проблемы с выполнением плана по прибыли, что, возможно, объяснялось ее ограниченным пониманием стоимостных факторов крайне сложной и неповоротливой операционной модели НР. Это повредило ее репутации среди акционеров и со временем привлекло внимание совета директоров. Несмотря на то, что вследствие поглощения Compaq этот руководящий орган претерпел значительные изменения, признаки повышения его эффективности были не слишком заметны. В конце концов взаимодействие между генеральным директором и советом директоров стало деструктивным: Фиорина отказывалась от предложений назначить операционного директора компании и не стала уходить в отставку добровольно. В начале 2005 года решением совета директоров она была уволена.
Как Карли Фиорина решала основные задачи стратегического руководства в 1999–2005 гг.
Первый этап: вступление в должность
Диагностика стратегического положения НР
Как ее предшественник Лью Платт, Фиорина тесно сотрудничала с консультантами, в том числе с командой из фирмы McKinsey, с которой она работала в Lucent. Первые четыре месяца в должности были посвящены всестороннему изучению ситуации, в которой оказалась НР. Фиорина и ее консультанты изучали стратегии, бизнес-модели и структуру затрат НР. Работала новая глава НР с решительным настроем, и первыми это ощутили ее прямые подчиненные, некогда президенты объединений. Фиорина провела с топ-менеджерами НР трехдневное выездное совещание на морском курорте неподалеку от Санта-Крус, посвященное изучению «элементарных вопросов: где мы находимся, что делают наши конкуренты, что думают наши заказчики».
