Вспоминая об этом спустя почти двадцать лет, Фиорина не переставала удивляться реакции своих главных помощников: «Потом я узнавала, что народ подумал, вот это да, это же очень жесткая постановка вопросов. Было понятно, что раньше в организации такого не бывало. Честное слово, я совершенно не хотела никого припугнуть, я просто задавала вопросы».
Первая попытка сформировать корпоративную стратегию
Долгое трехдневное совещание закончилось наброском стратегии НР на перспективу. Фиорина и ее топ-менеджеры подтвердили намерение оставаться в числе лидеров технологической отрасли, работая как в корпоративном, так и в потребительском сегментах рынка. Фиорина рассказывала:
«Это было большое дело для того времени, поскольку все остальные увлекались чистой игрой (компания, занимающаяся почти исключительно одним видом деятельности; противоположное понятие – диверсифицированная компания. – Прим. пер.). Считалось, что единственный способ победить в ПК – работать как Dell, а в телекоме – как Cisco. IBM ушла с потребительского рынка. Никто не поступал так, как решила поступить НР, и поэтому на рынке создалось мнение, что ничего из этого не получится».
Чтобы начать действовать в соответствии с этой стратегией, Фиорине нужно было управлять своими заместителями. Он рассказывала: «Думаю, что мои топ-менеджеры действительно удивились, когда сразу после принятия этих решений я сказала, что мы будем твердо следовать им, и из этого вытекают последствия, которые касаются непосредственно их. У решения стать лидером есть последствия – для этого нужны исполнение, вложения и результаты».
По воспоминанию Фиорины, в январе 2000 года, проработав в компании всего девять месяцев, она сформулировала ближайшие задачи НР:
«Я пришла хорошо подготовленной… Время не на нашей стороне. Я пришла, зная, что перемены необходимы. На первые три месяца работы я поставила себе пять задач:
1. Изменение стратегии
2. Подстроить организацию под принятые стратегические решения
3. Заняться структурой затрат и процессами
4. Ввести новую компенсационную политику
5. Перезапустить бренд».
Следуя указанию Дэйва Паккарда, предыдущий гендиректор Лью Платт приложил массу усилий к сокращению и упрощению корпоративной структуры, введенной Джоном Янгом. На взгляд руководителей направлений НР, к этому времени структура была очень простой, и они были свободны воплощать стратегии вверенных им направлений в отсутствие каких-либо стратегических указаний с корпоративного уровня. На свежий взгляд Фиорины, главная проблема НР была в построенной в период руководства Платта децентрализованной корпоративной структуре и отсутствии корпоративного стратегического руководства. Она сказала:
«Я видела НР и с точки зрения делового партнера, и с точки зрения заказчика. На собеседовании с советом директоров я сказала, что «эта компания нуждается в продуманной инвестиционной стратегии, направленной на долгосрочное лидерство». Я сказала, что поработала бы здесь, потому что «считаю, что эта компания должна лидировать. По любым меркам, она должна быть лидером. Лидерство потребует консолидации, лидерство потребует принятия масштабных решений, лидерство потребует крупных инвестиций».
Фиорина сказала также: «Я поговорила и со многими заказчиками. Они рассказывали, что с НР слишком трудно работать и что даже если мы предлагаем самый лучший продукт, они выбирают что-то другое, потому что иметь дело с НР невероятно сложно»7.
У сложности, которую замечали заказчики НР, было несколько причин. Частично она объяснялась не внутренней бюрократией штаб-квартиры, а децентрализацией компании, большим количеством направлений бизнеса и широким ассортиментным рядом. Каждый из глобальных продуктовых дивизионов самостоятельно управлял своим финансовым результатом. В то время в компании было много отделов продаж, вознаграждение сотрудников которых зависело только от выручки, а не от прибыли. Дивизионы бились над тем, как запретить продавцам снижать цены ради получения контракта (это негативно сказывалось на прибыли) или над тем, как заставить их сфокусироваться на продажах продукции именно своего дивизиона. Заказчику, пожелавшему приобрести товары и услуги из разных продуктовых линеек, часто приходилось иметь дело с несколькими отделами продаж НР, у каждого из которых была своя система скидок и система обработки заказов. Все более и более важной проблемой становилось то, что НР PA/RISC серверы и догоняющие их по производительности серверы на базе Intel находились в ведении двух разных отделов продаж.
Стоит отметить, что в организациях-заказчиках НР решения по ассортименту предложений компании часто тоже принимались децентрализованно. Например, ПК, принтеры, серверы и услуги заказывали разные представители компании-покупателя. Тем не менее уже с давних пор НР упорно старалась решить проблему «лишних людей» (то есть слишком большого числа торговых представителей НР) в общении с одними и теми же заказчиками. Джон Янг объединил службы продаж компьютерного и приборостроительного направлений, чтобы НР «в глазах заказчика являлась одним лицом». Это не получилось. Лью Платт тоже пытался объединить все продажи компьютеров под началом Дика Уоттса, но потом отказался от этой идеи, в результате чего Уоттс уволился и НР потеряла еще одного талантливого топ-менеджера. Фиорина тоже попыталась решить эту головоломку.
Первые стратегические действия: радикальные организационные изменения
Первым стратегическим шагом, предпринятым Фиориной, стала ликвидация организационной структуры, введенной Лью Платтом в последние месцы его руководства, и базовой модели самостоятельного дивизиона, которую еще в 1950-х годах начал применять Паккард. Когда Фиорина появилась в НР, компания выглядела как федерация, состоящая из более чем восьмидесяти бизнес-единиц, каждая из которых формировала собственный финансовый результат. На высшем организационном уровне прямого подчинения гендиректору находились объединение корпоративной вычислительной техники, объединение персональных систем, объединение продукции Inkjet и объединение решений LaserJet. В последние месяцы своего руководства Платт предоставил этим организационным единицам еще большую самостоятельность, полностью передав управление ими президентам объединений при минимальном контроле корпоративного центра НР.
В начале октября 1999 года на ежегодном совещании руководства в Монтерее, штат Калифорния, Фиорина анонсировала новую организационную структуру компании, которая полностью уничтожала недавние изменения Платта. Целью Фиорины было повышение клиентоориентированности организационными мерами, а также переходом к учету прибыли в разрезе заказчиков и групп заказчиков вместо продуктовых линеек. Она перегруппировала операции НР в четыре дивизиона – два с фокусом на заказчика (корпоративного и розничного), два с фокусом на продукт (компьютеры и печатающие устройства).
Все операции с фокусом на заказчика консолидировались под руководством двух топ-менеджеров. Энн Ливермор, ранее глава корпоративного направления, теперь руководила стратегиями НР в Интернете, а также отвечала за продажи корпоративным клиентам (В2В). Бывший глава Inkjet Антонио Перес стал руководителем стратегий НР в области цифровой обработки изображений, а также ответственным за продажи на потребительском рынке и потребительский брендинг. Сообщалось, что Перес не смог найти общего языка с Фиориной и ушел из компании в марте 2000 года. (Позже он вновь заставил говорить о себе в качестве гендиректора, переживавшего тяжелые времена символа американского бизнеса – компании Kodak). Операционное руководство с фокусом на продукт было также сосредоточено в руках двух топ-менеджеров. Бывший руководитель направления ПК Дуэйн Зицнер теперь отвечал за ПК, корпоративные системы, устройства хранения данных и программное обеспечение, а бывшая глава LaserJet Кэролайн Тикнор стала ответственной за все печатающие устройства, в том числе семейства LaserJet и Inkjet.
