В-третьих, в том, что касается гармоничного распределения стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью, Херд решительно (по словам некоторых, беспощадно) продолжал стратегический курс Фиорины на масштаб и диапазон и достиг очень высокого уровня соответствия в отраслях ПК и серверов в условиях их коммодитизации. Его успех проявился в увеличении маржи НР и росте биржевого курса ее акций. Инициированное Хердом поглощение EDS было направлено на повышение уровня соответствия НР условиям рынка ИТ-услуг. Он принял решение оставить в составе компании сетевое направление ProCurve, которое десятилетиями развивалось в недрах НР по большей части инициативно и которое когда-то хотела продавать Фиорина. Херд усилил отраслевое соответствие НР в сетевых технологиях, поглотив конкурирующую компанию 3Com. Что касается развиваемости, то здесь Херд резко снизил долю затрат на НИР в выручке НР, и за время его руководства в компании не появилось ни одного нового направления. Хотя Херд и принял ProCurve в качестве новой области развития НР и некоторое время мирился с созданием офиса инновационных программ в объединении персональных систем, он стал третьим по счету гендиректором, которому не удалось вырастить органическим путем важного нового направления бизнеса. Он явно направлял НР к наращиванию долей в уже существующих направлениях, поскольку считал, что они обладают огромным потенциалом роста. В целом представляется правильным сделать вывод о том, что Херд продолжил существовавшую в НР тенденцию к дисбалансу в распределении стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью.
Наконец, если говорить о взаимодействии с советом директоров, то Херд считал унаследованный им совет директоров (с которым пришлось иметь дело и Фиорине) бестолковым. Умелое руководство Херда в период скандала с частными расследованиями, стоившего председательского кресла Патти Данн, повысило его репутацию в НР и за ее пределами. После ухода Данн из совета Херда избрали его председателем. Херд привлек к работе в совете бывших финансовых и генеральных директоров из важных для НР отраслей – ИТ, финансовых услуг и здравоохранения. Он создал в составе совета комитеты для рассмотрения важных вопросов (технологический комитет, финансовый комитет, комитет по аудиту и т. д.). Однако, когда у Херда возникли личные проблемы, совет моментально уволил его. По некоторым сведениям, это решение сопровождалось серьезным конфликтом внутри совета, поскольку члены, приглашенные Хердом, возражали против увольнения, считая его необдуманным шагом. Как бы то ни было, но динамика взаимодействия Херда с советом директоров НР в конечном итоге превратилась в деструктивную.
Ниже мы более детально рассмотрим, как Херд решал ключевые задачи стратегического руководства и его деятельность по развитию компетенции стратегического лидерства НР.
Как Марк Херд решал ключевые задачи стратегического руководства НР: главы 1 и 2 его сборника игровых комбинаций
Оценка стратегического положения НР
Приступая к своим обязанностям гендиректора НР, Херд кратко сформулировал, что он считает проблемой компании: «Рост без увеличения доходов». Он сравнил результаты НР с результатами двух ее главных конкурентов – Dell и IBM. Херд нарисовал такую краткую таблицу:
Он прокомментировал: «Рыночная капитализация и соотношение рыночной цены акции и чистой прибыли – показатели уровня доверия к менеджменту. Мы подорвали доверие Уолл-стрит к НР, не выполнив прогнозы пяти из шестнадцати квартальных периодов»10 (В главе 6 говорилось, что другие источники указывают на то, что при Фиорине прогнозные показатели по выручке, прибыли или по тому и другому не достигались девять раз)11.
Глава 1 сборника: борьба за исполнительскую дисциплину
Стратегии подождут
Как мы знаем, Херд принял логику масштаба и диапазона, на которой строила свою корпоративную стратегию Фиорина12. Он не захотел быть втянутым в дискуссии задним числом о смысле поглощения Compaq. Херд быстро осознал, что, прежде чем он сможет заниматься стратегиями, он должен поднять операционную эффективность НР. Для этого ему следовало радикально улучшить увязку между существующей корпоративной стратегией компании и ее стратегическими действиями. Вскоре после своего появления в компании Херд говорил о том, что есть две вещи, которые он хочет взять под контроль незамедлительно: расходы и рост. Он объяснял свой подход к изменениям в НР так: «Некоторые хорошие компании растут, а некоторые снижают затраты; великие компании делают и то, и другое»13.
Чтобы сделать НР великой компанией, Херд хотел внедрить в недра организации подотчетность и прозрачность, которые повышают возможности управленцев нижних слоев иерархии. Херд говорил: «В НР есть три типа менеджеров: репортеры, которые рассказывают, что происходит; менеджеры, которые соблюдают в работе правила игры; и лидеры, которые меняют правила игры. Нам нужно больше лидеров»14.
Первоначальный фокус на экономии: поставить затраты под контроль
Модели, разработанные в НР во времена слияния с Compaq, предусматривали, что для достижения конкурентоспособной структуры затрат потребуется сократить 15 000 рабочих мест. Большая часть этих сокращений была проведена в период руководства Фиорины. Однако в период после слияния, когда рост рынка замедлился, стало понятно, что для достижения целевой структуры затрат необходимы дальнейшие масштабные сокращения. В этом была главная идея аналитического материала, подготовленного командой Мариуса Хааса. Один из бывших топ-менеджеров называл эту ситуацию «неприятной очевидностью» позднего периода руководства Фиорины, поскольку она, судя по всему, просто не могла заставить себя снова резать по живому.
Херд был готов проводить эти сокращения. Всего через четыре месяца после прихода в НР он объявил о массовом сокращении около 15 000 сотрудников, то есть примерно 10 процентов всего персонала компании. Как сказал Херд: «Опыт NCR научил меня не тянуть с плохими новостями».
Снижение организационной усложненности для повышения уровня ответственности
Затем Херд изменил организационную структуру. Текущая структура была введена менее, чем за год до его прихода. Основой реорганизации Херда были значительные упрощения созданных при Фиорине структур, и НР приняла очертания, более типичные для нее исторически. Херд рассказывал:
«У нас были проблемы с разными стратегическими вопросами [но операционные проблемы были хуже]. У нас была сильно навороченная операционная модель. Организационные модели всех организаций имеют слабые стороны, но у наших их было больше, чем можно было себе позволить. Терпеть не могу реорганизации, но нам надо было это сделать»15.
Упрощая организационную структуру, Херд упразднил созданную Фиориной неуклюжую матрицу и частично отменил уже проведенную консолидацию. Если Фиорина собирала весь маркетинг и продажи под одним руководителем, то Херд разделял функции, чтобы одному человеку не приходилось «без отрыва от основной работы руководить 16 000 торговых агентов»16. Схожим образом Херд отменил консолидацию направлений ПК и принтеров, поручив руководство каждым из этих ключевых объединений топ-менеджеру в своем непосредственном подчинении.
