В какой-то момент я почувствовал, что пульс зашкаливает, хотя, казалось, кручу педали без усилий. Я посмотрел на приборы и понял, что мы несемся в горку со скоростью 50 км/ч — обычно до такой скорости велосипедист разгоняется на спуске. Сработал эффект пелотона: вместе мы оказались способны достичь намного большего, чем каждый в отдельности. Через какое-то время пелотон разбился на группы — велопачки, каждая из которых двигалась в темпе, комфортном всем ее участникам. Но принцип оставался тем же: лидер «разрезал» собой воздух, а люди за ним старались не оторваться, чтобы сохранить вакуум в середине.
В бизнесе точно так же. У тебя никогда не получится выйти на старте вперед и прийти первым, если ты будешь двигаться один. Команда сильнее одиночки — а сильная команда способна свернуть горы и добиться по-настоящему выдающихся результатов.
Эта глава не про открытие нового метода вовлечения сотрудников, составление чартов и обсуждение, что лучше, «фикс» или «бонус». Об этом, как и о лидерстве, менеджменте и структуре организации, уже написаны тысячи книг. Среди них есть несколько хороших.
В этой главе я расскажу о знаниях, практиках и тренингах, которые были просеяны через сито моего опыта. Ты узнаешь о попытках — удачных и не очень — сплотить нескольких «работающих за зарплату» людей в небезразличную команду, способную на многое. Ты убедишься, что этот путь связан с неуверенностью, переживаниями и стрессом, как для руководителя, так и для самих членов команды.
Прямо сейчас, пока я работаю над этим текстом, в моей команде идут важные преобразования. Насколько они будут успешными, я пока не знаю. Возможно, к моменту издания книги правила, которые я здесь сформулировал, дополнятся и изменятся. Но в этом и суть. Не существует алгоритма для создания dream team, «команды мечты», применимого к любой организации. Есть лишь общее руководство, которое задает вектор движения. И есть твои собственные эксперименты на этом поле.
Форресту Марсу, сыну основателя компании Mars, принадлежит известное высказывание: «Заберите у меня все заводы, оставьте людей и бренды. Через два года я полностью восстановлю бизнес». Мой бывший руководитель Владимир Долгов развил эту мысль. Легко начать любой проект с нуля, если у тебя есть люди с правильными компетенциями, говорил он. А ты попробуй сделать то же самое с трудовыми ресурсами, которыми располагаешь прямо сейчас. Задача лидера — перераспределить текущие ресурсы так, чтобы каждый человек в команде оказался наиболее эффективным.
В Калифорнии мне посчастливилось побывать на выступлении известного бизнес-тренера Джима Коллинза. На многие вопросы Джим отвечал одной и той же фразой: «Прежде всего, в вашем автобусе должны быть правильные люди. Затем вы должны убедиться, что правильные люди сидят на правильных местах. И только потом вы определяете, куда ваш автобус поедет».
Сейчас, взяв ответственность за бизнес eBay во всех развивающихся странах мира, мы пытаемся построить единую команду из разношерстной группы сотрудников, разбросанных по земному шару. Это нелегко: у нас разные культуры, языки, часовые пояса и бизнес-результаты — на ряде рынков мы переживаем серьезное падение. Но я придерживаюсь той же стратегии. Мне важно, чтобы в моем «клубе на колесах» на правильных местах сидели правильные люди, и каждый знал, зачем он сел в этот автобус.
Как разглядеть командного игрока
Начнем с простого. Представим, что ты формируешь группу единомышленников с нуля. На что смотреть, какими правилами руководствоваться при подборе будущих сотрудников?
Сразу оговорюсь: я предполагаю, что функциональные компетенции кандидатов ты уже проверил. Существует 1001 способ это сделать, но лучшим остаются практические задания. Недавно к нам на собеседование пришел человек. В разговоре он показал себя хорошо, но во время практической части закрыл компьютер и сказал: «Вы знаете, эта работа не для меня». Другой кандидат на вопрос об отношении к синтаксису языка запросов ответил: «Да нет никакого отношения». Честность, достойная уважения.
Но даже если с заданиями человек справился блестяще, это ничего не значит. Он может быть великолепным специалистом в своей области, но при этом никак не командным игроком. Вот на что, на мой взгляд, нужно в первую очередь обращать внимание.
• Небезразличие. «Все равно к моему мнению не будут прислушиваться». «А что я могу сделать, пусть решают наверху». Узнаете? Безразличие может проявляться по-разному: в нежелании взять на себя ответственность, неспособности лично воспринимать проблему клиента, неумении делиться информацией. Такие люди в команде бесполезны. К сожалению, если ты не можешь заразить своим небезразличием других членов команды, то оно тоже становится бесполезным.
• Внутренняя энергия. Ее наличие проверяется просто: ты видишь человека и сразу понимаешь, «рыба» он или не «рыба». Потухший взгляд, дежурные слова, нулевая мотивация — это «рыба». Мы влюбляемся не в людей, а в их энергию. Изменения рождаются там, где сходятся небезразличие и внутренний драйв.
• Лидерство. В команде важно иметь не одного, а нескольких сильных лидеров. Всегда должен быть тот, кто готов взять и поднять знамя, когда понадобится. Это хорошо видно по велогонкам: даже самый сильный и опытный лидер время от времени устает «тащить» свою группу вперед. Тогда скорость всей команды снижается. В этом случае на временную смену ему приходит «номер два». В организации это не обязательно следующий по иерархии сотрудник — но тот, кто может снова разогнать всех до нужной скорости, пока лидер отдыхает. Способность новых сотрудников стать неформальными «номерами два» нужно проверять еще на собеседовании. У меня есть «блиц-тест» на лидерство. Я задаю себе всего два вопроса (не про «пойти в разведку», но близко к тому). Первый: пригласил бы я этого человека в партнеры-сооснователи, запуская новый бизнес? Второй: если этот человек запустит свой бизнес, пошел бы я работать под его началом?
• Поиск решений. Кто-то называет эту способность креативностью. Я исхожу из того, что креативность — это соединение известных вариантов в новых комбинациях. Важно понимать, насколько широко человек использует спектр этих комбинаций и как быстро умеет их перебирать.
• Любопытство. Только любознательные люди, с жаждой нового опыта и желанием развиваться, в конечном счете добиваются успеха в команде. Ведь они интересуются не только своей областью работы, но всей картиной в целом, а значит, принимают более объективные и разумные решения. К тому же любопытство тесно связано с внутренней свободой и смелостью. Такие сотрудники могут исключительно из интереса пойти туда, куда другие сунуться не рискнут.
• Аналитика. Ты не поверишь, но половина кандидатов отсеивается на задачке про средневзвешенное. В бизнесе не нужно быть Колмогоровым, но ориентироваться в математике хотя бы на уровне 5–7 класса не повредит. Если ты не строишь матмодели и не проектируешь крыло «Боинга», то 70 % расчетов приходятся на поиск средневзвешенного. Решение их требует от нескольких секунд до нескольких часов. И только 30 % задач действительно занимают недели. А теперь скажи: сколько времени в среднем занимает одна задача?
