Точно так же в команде устанавливаются правила поведения внутри проектов. Каждый отвечает за свой круг задач и не вмешивается в то, чем занимается другой. Разумеется, если этот другой не начнет вдруг тонуть и не попросит о помощи.
Только бизнес — это бассейн, в котором ни одна дорожка не должна простаивать. Поэтому я, например, часто экспериментирую: даю двум разным людям схожие зоны ответственности. Это позволяет снизить риски и усилить команду. Даже если один из специалистов вдруг сойдет с дистанции, процесс, которым он управлял, не обрушится. Найдется тот, кто сможет его подменить. Самое главное — установить дистанцию между этими людьми, чтобы они не видели друг в друге конкурентов.
Фокус на результат
Вы не заставите сотрудника душой болеть за клиента или за выполнение плана, если ему… просто не хочется. Он устал, чувствует себя недооцененным, да и вообще, мечтает совсем о другом — например, уехать в Вологодскую область разводить коз. Фокус на результат возникнет естественным образом, когда сложатся все остальные факторы: небезразличие, искренняя причастность сотрудников к происходящему в компании, четко прописанные зоны ответственности.
Стоп. Давайте разберемся: прописанные кем? Общий подход в российских, да и многих западных компаниях — «сверху вниз»: менеджер определяет, кто чем занимается, и раздает задачи. Но если ваш «теннисный мячик» хочет отрикошетить как можно выше (другими словами, команда претендует на сверхрезультаты), команде придется принять на себя чуть больше свободы, чем ей хочется. Ей предстоит самостоятельно разобраться, кто по какой дорожке плавает и на чем именно фокусируется.
Вы, наверное, слышали о «красных» и «бирюзовых» организациях. В первых соблюдается строгая иерархия, во вторых царит самоуправление. Я в своей команде eBay пытаюсь создать что-то между — и вдохновляюсь системой холакратии, помогающей такую организацию построить. Ее основные элементы — это роли и круги. Роль описывает действия. Круг — это роль, которую исполняет целая группа людей. Люди самостоятельно объединяются в круги в зависимости от проектов, над которыми работают. Один и тот же человек может одновременно находиться в разных кругах. Власть здесь децентрализована и автономна, зато у каждого участника есть возможность заниматься в общем деле тем, чем он хочет. В теории от холакратии сплошные плюсы: сотрудники больше вовлекаются в процессы, улучшается коммуникация, они не боятся принимать ответственность.
Концепцию «бирюзовых организаций» впервые предложил партнер McKinsey Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Ей пользуются такие компании, как Patagonia, «ВкусВилл», «Фабрика окон» и другие.
На практике все немного иначе. Далеко не все в компании готовы работать по-новому. Людям нравятся иерархические системы, ведь в них проще ориентироваться. Очень многие привыкли четко следовать приказам. Не всем хочется «выйти из сумрака» и проявлять инициативу. Некоторые прямо говорят: зачем мне эта твоя свобода? Просто скажи, что делать, чего ты от меня ждешь. Но я уверен, что ни один руководитель не знает тот или иной процесс так досконально, как люди на местах — именно они понимают, как можно встроить свою роль в определенный проект. Раздавая команды, я рискую не учесть какие-то важные детали, и тогда результат будет хуже. Но одной логики здесь мало. Чтобы холакратия работала успешно, сотрудники должны иметь схожую мотивацию и уверенность в своих силах, которая позволит им бесстрашно заходить на новую для них территорию.
Термин «холакратия» ввел в 2007 году Брайан Робертсон, основатель ИТ-компании Ternary Software. Самый известный адепт этой модели в мире — компания Zappos: в ней насчитывается около 500 кругов, а каждый сотрудник в среднем играет 4,7 ролей в разных кругах. В России эту систему применяют такие компании, как «Точка Банк», «Кнопка» и другие; даже «Ростелеком» использует ее элементы.
Взаимозависимость
Вы, наверное, уже поняли, что я не делаю жизнь своей команды проще, пусть и во имя благих целей. Ей постоянно приходится выходить из зоны комфорта. Сначала она разбирается, что делать с внезапно обрушившейся на нее свободой. Потом — что делать с так же внезапно обрушившимися коллегами из 200 с лишним стран.
В 2020 году под управление московского офиса eBay перешел регион HiPo (High Potential Global Emerging Markets — развивающиеся рынки с высоким потенциалом): к Скандинавии, Восточной и Южной Европе, СНГ и Ближнему Востоку добавились Китай, Юго-Восточная Азия, Центральная и Латинская Америка. Собрать из людей, работающих в этих странах, единую команду — задача похлеще сборки кубика Рубика с гранями 7×7. Я преследовал главную цель: добиться того, чтобы никто из сотрудников не проводил разделение на «мы» и «они», говоря о зарубежных коллегах. Для этого нужно было идентификацию со страной заменить на идентификацию с командой. Как это сделать? «Прошить» команду внутренними связями: так, чтобы люди не обособлялись, а (пусть и вынужденно) общались в рамках рабочих процессов. Даже если это трансконтинентальная коммуникация.
Я решил попробовать метод, который в шутку называю «кроссгеографический марьяж»: объединить в проектные команды людей из разных стран. Сейчас в московском офисе есть менеджеры, подчиненные которых разбросаны по России, Израилю и Мексике. Есть менеджеры в Израиле, которые управляют людьми в Москве. Разумеется, сопротивление поначалу было сильным. Но люди притерлись, привыкли, начали виртуозно ориентироваться в часовых поясах. И, самое главное, перестали противопоставлять себя друг другу.
Круги — это мини-команды. Даже если они сформируются сами, пройдет немало времени, прежде чем они станут продуктивными. Этот процесс в 1965 году хорошо описал психолог Брюс Такман. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Прежде чем начать что-то «нормально делать», группа в обязательном порядке соберется, переругается и помирится. По-английски стадии называются куда звучнее: Form-Storm-Norm-Perform. Эту строчку мог бы зачитать в своем треке какой-нибудь рэпер.
Тимбилдинг команды eBay HiPo. Лиссабон, 2019 г.
