Эти легендарные личности многим представляются как гении-одиночки. Но на самом деле их оплетали многочисленные связи и обязательства перед командой и собственным руководством. Они всегда помнили о своей роли «горловины в песочных часах» — о том, что от них зависит как благополучие подчиненных, так и удовлетворенность вышестоящих лиц. Ричард Брэнсон прослыл веселым эксцентриком от бизнеса: он купил остров, чтобы произвести впечатление на свою возлюбленную, в униформе бортпроводницы и на каблуках обслуживал пассажиров авиарейса, как-то раз пригнал на Таймс-сквер в Нью-Йорке танк, полный девушек-моделей. При этом в мемуарах он не раз рассказывает о сложных решениях, которые ему приходилось принимать: увольнять несогласных с его курсом, сворачивать убыточные бизнесы, иметь дело с последствиями трагедий, вроде крушения поезда Virgin Trains и космического корабля SpaceShipTwo. Лидеру приходится учитывать интересы всех сторон, но не пытаться угодить всем — и это, пожалуй, одна из самых сложных вещей, которым необходимо научиться.
В феврале 2007 года поезд Лондон — Глазго сошел с рельсов у британского городка Грейригг. Из 115 пассажиров и членов экипажа один человек погиб, 88 получили травмы. Ричард Брэнсон лично отправился на место катастрофы, поблагодарил за помощь местных жителей и выделил пострадавшим компенсации.
Перебирая в уме свои ролевые модели, я еще раз убеждаюсь, что одно из самых важных качеств человека, определяющее масштаб его лидерства, — это прокачка внутренней свободы. Раскрепощать себя изнутри можно всю жизнь, слой за слоем снимая ограничения, чтобы каждый твой следующий бизнес-шедевр был смелее и ярче предыдущего. Пресловутая креативность рождается именно из этого качества, ведь креативность — это свобода соединить существующее в новых комбинациях.
Мои друзья, в прошлом маркетологи, стоявшие у истоков первого (и в то время самого популярного и массового) в России молодежного фестиваля уличной культуры Snickers Urbania, несколько лет назад решили создать бизнес для души. Они открыли Центр производственной культуры и столярную мастерскую «Делай вещь». Пространство работает по принципу makerspace — когда любой человек может арендовать стол для работы, заказать что-то на производстве или присоединиться к мастер-классам и обучающим курсам. В холле на ресепшене они вырезали из дерева лазерной резкой надпись: «А что, так было можно?». Для меня эти слова — один из жизненных девизов. Определять, как можно, — это и есть мера свободы личности. Избавляйтесь от конформизма, воспитывайте в себе чувство собственного достоинства и выдавливайте из себя по каплям раба, как советовал Чехов.
Смелость руководителя
Проведя несколько лет в AIESEC, я был под огромным впечатлением. Мы перенимали лучшие мировые практики и методики управления, курировали волонтерские проекты, организовывали международные стажировки — словом, меняли жизнь к лучшему. Параллельно я учился в Санкт-Петербургском государственном институте аэро-космического приборостроения. Разница в подходах к работе со студентами в этих двух организациях была колоссальной. Мне казалось, что огромное количество времени в вузе я трачу совершенно бесполезно. Тогда я решил высказаться об этом «с трибуны». В институте издавали газету; я написал разгромную статью с критикой альма-матер и указал, как можно исправить систему образования. Материал, как ни странно, приняли, но главный редактор настояла, чтобы статью опубликовали анонимно. Мудрости этой женщине было не занимать. Когда газета вышла, ректор вызвал редакцию на ковер и потребовал, чтобы автора тотчас же выгнали из института. Мое имя, к счастью, так и не всплыло. Зато резонанс был. И мало-помалу действительно начали происходить позитивные изменения.
Выбирая новое направление, лидер всегда рискует. Двигаясь в неизвестную сторону, он почти наверняка обзаведется скептиками, несогласными и противниками. Но если тех, кого удалось убедить, больше, значит, путь можно продолжать.
Тому, как важно убеждать и отстаивать свое решение, меня научил мой бывший руководитель (а ныне друг) Михаил Мельничук. Дело было в компании Mars. Мы готовились к запуску шоколада Dove, шли последние приготовления, до презентации оставалась неделя. Меня вызвал наш региональный менеджер Ричард Смайт. «Я показал упаковку Dove своей жене, — сказал он. — Ей не понравилось. Давайте все переделаем». Я внутренне похолодел. Времени на это категорически не было. Но спорить с боссом я не стал — и отправился за советом к Мише. Он меня выручил. Мы быстро провели исследования, которые показали, что абсолютное большинство аудитории воспринимает упаковку позитивно. Но позже, во время годового ревью, он вспомнил этот случай. «Илья, — сказал он, — есть такая компетенция, как смелость руководителя. Тебе ее нужно развивать. Если ты уверен в своем решении, научись убеждать. Даже если это решение идет вразрез с тем, что думает твой начальник».
Чем больше я думал о его словах, тем лучше понимал, что Миша прав. Я всегда считал, что человеком движет небезразличие. А если тебе не все равно, почему ты должен легко отказываться от своих убеждений? Настоящее лидерство заключается в том, чтобы уметь объяснять, — спокойно, ясно и аргументированно — почему было принято то или иное решение.
Но субъективное ощущение собственной правоты всегда должно подтверждаться фактами. Лучшее, что можно сделать в спорной ситуации — вооружиться аналитикой и статистическими данными. Цифры побеждают любое мнение и игнорируют иерархию. Принятие решений, не опирающихся на твердые факты, подобно поведению автомобилиста, который игнорирует датчики на приборной панели.
Я начал вести заметки: после мозговых штурмов или обсуждений вопросов с начальством записывал, какое решение предложил я, а какое было принято. После 3–4 месяцев я поднял эти записи и увидел, что в 90 % случаев мое мнение было верным. Прежде у меня частенько возникало чувство, что руководители знают лучше. Но на практике выяснилось, что это всего лишь миф. Благодаря такому нехитрому методу мне удалось заложить фундамент личной уверенности.
То, насколько хорошо мне удалось усвоить Мишин урок, можно понять по другой истории. Несколько лет спустя, когда я отвечал за бренд Snickers, наше подразделение оказалось в тяжелой ситуации. Из-за кризиса продажи падали, а штаб-квартира поставила крайне высокий план по выручке. Компании нужны были деньги: Mars закрыл сделку по покупке Wrigley и должен был возвращать долги. Ко всему прочему нас обязали изменить продукт. Во всех странах в рамках общей стратегии по борьбе с ожирением батончик разрезали на две части. Мы ожидали, что потребители негативно воспримут эти изменения: в конце концов, «Сникерс» любили именно за его увесистость. Одной шоколадкой можно было наесться.
Я ощущал себя в ловушке. В Китае есть игрушка, с помощью которой дети подшучивают друг над другом. Это плетеный цилиндр из бамбука, который надевается на палец. Чем сильнее тянешь, пытаясь освободить палец, тем труднее его вытащить. Я чувствовал себя похожим образом. Тогда я обратился к Ричарду Смайту (дело происходило во время годового бренд-ревью) — тому самому, с которым не осмелился спорить по поводу упаковки Dove несколько лет назад. «Ричард, — сказал я, — мы в западне. На нас давят агрессивные финансовые цели и падающий рынок с высокой конкуренцией. Наш продукт вскоре потеряет ценность для потребителя. Нам нужно ослабить прессинг. Если уж мы вынуждены менять „Сникерс“, давай сделаем с ним что-то большое и значимое».
