Тем не менее я стараюсь никогда не выполнять просьбу супервайзера на увольнение сотрудника, не рассмотрев прежде ситуацию в целом. Я проверяю каждое предлагаемое сокращение, основываясь на справедливости и прислушиваясь к мнению по крайней мере двух других сотрудников, помимо супервайзера. Если он не так уж и плох, лоялен и трудолюбив, мы посмотрим, сможет ли сотрудник реализовать свои навыки в другом отделе. Но это не всегда помогает, и приходит время расставаться.
Я не занимаюсь семейным бизнесом, где постоянная занятость членов семьи является законной целью. Я также не управляю организацией, в которой однородность является стратегией, направленной на уменьшение культурных разногласий, разъяснение процесса принятия решений или достижение какой-либо другой цели. У нас нет акционеров, но мы чувствуем глубокую приверженность нашей отрасли и нашим 2000 корпоративным сотрудникам, помогающим нам двигаться вперед. Для этого выбираем лучших из лучших.
Нам нужны люди, обладающие творческим гением, разными взглядами и неожиданными идеями, которые исходят от людей с разным жизненным опытом и познаниями. Нам нужны люди, увлеченные ценностью инноваций. Нам нужны люди с желаемыми навыками, люди умные и умеющие работать в команде, люди, способные рассказать о нас, написать и хорошо нас представить. Нам нужны люди, готовые выполнять свои обязательства и чутко реагировать на потребности внутренних и внешних потребителей.
Мы используем две другие стратегии, которые, возможно, противоречат только что изложенной мною философии. Во-первых, мы призываем участников отрасли подавать заявки на участие в более чем 30 стажировках, которые мы открываем ежегодно. Это редко приводит к найму, возможно, оттого, что в большинстве случаев мы хотим заключить 11-месячный контракт, а это подходит далеко не всем. Во-вторых, мы даем реферальные бонусы сотрудникам, приглашающим к нам других работников, которых мы впоследствии нанимаем. Наши сотрудники знают нашу культуру и хотят, чтобы любое направление подходило – их репутация основывается на этом. Несмотря на то что они являются ценными инструментами, реферальные программы подвергаются риску ограничения разнообразия, поэтому мы делаем приоритетной задачу набора персонала из различных источников.
Для небольших компаний наиболее важной особенностью – даже выше технических навыков – является то, подходит ли кандидат в соответствии с культурой компании. У пятнадцатимесячного Instagram было всего 13 штатных сотрудников, когда в 2012 году он был приобретен Facebook за $1 миллиард
[255]. Тринадцать сотрудников! А теперь представьте себе, что было бы, если хотя бы один из этих сотрудников не был мотивирован или не мог хорошо работать в команде. Instagram теперь имеет более одного миллиарда пользователей в месяц и приносит более $5 миллиардов годового дохода от рекламы
[256]. Но что значило бы слабое звено или сотрудник на неподходящей должности для компании? Instagram по-прежнему оказывал бы такое инновационное влияние на сегодняшний ландшафт социальных сетей?
Истинно то, что любой найм – это большой риск. Обучение – это инвестиция, и новые люди стоят больше, чем они могут принести за первые несколько месяцев. Они также могут навредить существующему персоналу, если не соответствуют культуре вашей организации, не справляются со своими обязанностями или имеют негативный настрой. Попытки исправить ошибки при найме истощают и не подходят для тех, кого нанимают, или тех, кто нанимает. Найм подходящего кандидата является серьезной проблемой, независимо от того, в каком бизнесе вы находитесь, но в такой сервисной организации, как наша, это почти все. Каждый клиент должен захотеть нам заплатить и воспользоваться нашими услугами. Наши сотрудники – это лицо, которое мы представляем нашим клиентам, и мы гордимся тем, что нанимаем лучших, наиболее квалифицированных кандидатов. Без хороших сотрудников мы потеряли бы свою актуальность.
Я стараюсь чаще благодарить нашу команду по работе с персоналом и напоминаю им, что они являются привратниками нашего успеха. Каждый год наша организация получает несколько наград «Лучший работодатель». Я горжусь этим, но награды не являются самоцелью: они являются сторонним подтверждением того, во что мы уже верим, и инструментом для привлечения более выдающихся сотрудников.
Создавайте послов доброй воли
Будучи молодым генеральным директором, уход сотрудников из нашей компании я часто принимал на свой счет. Наша организация работала хорошо, у нас была отличная культура, и мы выполняли самые передовые функции. Я искренне не мог понять, почему кто-то просто берет и уходит. Но в 1998 году прочитал статью в Fast Company, которая полностью изменила мое отношение к данному явлению. В статье говорилось, что необходимо думать об уходящих сотрудниках как о послах доброй воли – и об одном из ваших самых важных стратегических инструментов для набора новых
[257].
Вскоре после прочтения этой статьи, в 1998 году, наш директор по маркетингу CES Карен Чупка удивила меня, сказав, что уходит в отставку, мотивируя решение переездом в Коннектикут и устройством на новое место в частной компании. Я с трудом сглотнул: Карен была умным, образцовым, лучшим сотрудником, который всегда мог привести стороны к согласию. Хотя это было бы огромной потерей, я все же решил проверить теорию и попытаться рассмотреть ее уход как возможность. Я также говорил об этом с одним из наших членов совета директоров, Лойдом Айви, легендарным основателем Mitek Communications and Electronics Group и владельцем MTX Audio и других великих брендов. Лойд сказал: «Не волнуйся. Мы вернем ее».
Поэтому мы устроили грандиозную прощальную вечеринку в моем доме, чтобы убедиться, что она понимает, как сильно мы будем по ней скучать и насколько ценным был ее вклад. Мы подарили ей Palm Pilot в качестве прощального подарка, как знак нашей надежды на то, что она останется с нами на связи. Менее чем через год Карен приняла предложение запустить CES и вернулась обратно. Совсем недавно ее несколько раз продвигали на нашу единственную должность исполнительного вице-президента, что весьма заслуженно. Она представила и разработала многие из наших самых успешных проектов CES на этой же выставке, и в том числе нашу ключевую программу C-Space, которая привлекает создателей контента, ведущих маркетологов и технические платформы. Она была и остается важной частью нашего успеха.
Карен была одним из наших первых «бумерангов», бывших сотрудников, вернувшихся назад. Впоследствии у нас было более дюжины «бумерангов» в CTA, и все они – одни из наших лучших подчиненных. Они возвращаются, хорошо зная компанию, а это значит, что они сразу берутся за дело. Они устраняют обычные риски для компании: наем кого-то, кто хорошо проводит собеседования, но на самом деле не обладает необходимыми навыками, подходом или соответствием. Выгода взаимна – возвращение исключает риск устройства на работу в другую компанию, куда они не подойдут, где не почувствуют себя ценными или не примут культуру и миссию компании.
