Границы перемен
Прежде чем перейти к обсуждению конкретных ситуаций, нам нужно рассмотреть более общий вопрос: вы можете измениться, но не можете изменить других людей.
Мы можем надеяться на то, что коллеги изменятся, но не можем измениться за них.
Мы можем убеждать и пытаться убедить их в необходимости перемен, но эффективность такого убеждения может оказаться низкой. В этой книге я пытаюсь показать, что вовлечение человека в разговор, в ходе которого он может высказать и разъяснить свои взгляды и проблемы, рассчитывая на уважение и понимание, с большей вероятностью приведет к тому, что он изменит свое поведение и поступки.
СОВЕТ:
Если вы вовлекаете человека в разговор, в ходе которого он чувствует, что его слушают и понимают, он с большей вероятностью изменит свое поведение.
Вовлекайте коллег в общение
Поскольку вы относитесь к сотрудникам с уважением и позволяете им делиться своими эмоциями и намерениями, поскольку вы строите предположения именно на том, что услышали, вы можете вовлечь коллег в разрешение проблемы.
Попробуйте спросить: «Что вы должны сделать, по вашему мнению?» или «Как вы думаете, какие у вас (нас) есть варианты?» Подобные вопросы открывают дорогу к плодотворной дискуссии. Такой подход гораздо лучше конкретных приказов, когда вы сами будете говорить человеку, что он должен сделать. Вовлечение в процесс углубляет чувство доверия и позволяет сотрудникам принимать на себя ответственность. Ваши вопросы не должны звучать угрожающе и всегда должны быть направлены на решение проблемы. (Вернитесь к среде, когда мы с вами обсуждали искусство формулирования вопросов.)
Если сотрудник постоянно опаздывает на работу, не говорите ему: «Ну когда же вы начнете приходить на работу вовремя?». Ответом на такой вопрос будет мрачное: «Не знаю». Вместо этого спросите: «Как вы думаете, что вам нужно сделать?» или «Какие у вас есть варианты?». Эти вопросы открывают дорогу к разговору о других проблемах в жизни сотрудника – например, уход за детьми или забота о престарелых родственниках. Тогда можно будет обсудить альтернативные графики работы – посменная работа или работа на дому один день в неделю.
Позвольте сотруднику самому осознать трудности – не диктуйте ему. Помните историю, о которой мы говорили в воскресенье? Если бы руководитель Джон откровенно и грубо сказал Гэри, что он некомпетентен, Гэри занял бы еще более оборонительную позицию, чем раньше. Он просто не открылся бы ни для каких новых идей, связанных с другой работой. Но поскольку Джон был мудрым руководителем и относился к Гэри с уважением, он предложил ему поговорить о тех сторонах работы, которые тому нравились. Этот разговор заложил основу для пробуждения у Гэри интереса к другой работе.
Когда не нужно разрешать ситуацию
Если проблема мелкая, на нее можно не обращать внимания, если она не создает барьера между вами и сотрудником. Это означает, что о ней не нужно думать. Кроме того, проблема может быть связана с вами, а не с вашим коллегой. Однажды я присутствовал на корпоративном дне отдыха. Я стал свидетелем разговора двух коллег. Джейн откровенно сказала Сьюзи, что у нее (Джейн) вечно возникают проблемы в отношениях со Сьюзи. Это была проблема Джейн, но то, как она о ней сказала, вызвало у Сьюзи ощущение дискомфорта. Джейн вообще не нужно было ничего говорить. Проблема заключалась в ней самой, а не в ее коллеге Сьюзи.
Конкретные ситуации
Сообщение дурных новостей
То, как вы сообщаете дурные новости, в определенной степени зависит от вашего собственного характера.
• Начните кратко, но определенно. Как сообщить другому человеку дурные новости – например, как сказать другим членам семьи, что кто-то из родственников умер? Я заметил, что в нашей семье все начинают с короткого вступления: «Ты сидишь?», «У меня плохие новости», «Боюсь, я получил плохое известие». Начинать кратко, но определенно очень полезно.
• Сообщите плохие известия четко и откровенно. Сразу подходите к сути дела, не пытайтесь ходить вокруг да около. Скажите: «Вы не получили эту работу». Эти слова ваш сотрудник запомнит, поэтому постарайтесь их тщательно обдумать: вспомните, о чем мы говорили во вторник.
• Дайте сотруднику возможность ответить. Если он расстроится, позвольте ему выразить свои эмоции (см. «Понедельник»). Если вы сообщаете о том, что человек не получил работы, на которую надеялся, можете сказать: «Я понимаю, что вы очень разочарованы» или что-то подобное, если это уместно.
• Не позволяйте разговору уходить в сторону. Поскольку вы хорошо подготовились (см. «Вторник»), то вы уже знаете, какие шаги нужно предпринять вашему сотруднику. Например, нужно подписать какие-то бумаги. Если это уместно, предложите встретиться позже, чтобы обсудить дальнейшие шаги.
Восприятие критики
Никто из нас не любит, когда его критикуют, но критика – это путь к обучению и развитию.
• Если критика справедлива, поблагодарите сотрудника. При необходимости извинитесь за допущенные ошибки (или невыполненные действия) и заверьте, что в будущем в аналогичных ситуациях вы поступите по-другому.
• Если критика несправедлива, подумайте о том, что сказал коллега. Возможно, позже вам захочется сказать: «Я понимаю вашу точку зрения, Джек, но, думаю, я воспринимаю это по-другому». А затем можно рассказать о своем подходе, при необходимости объяснить свои намерения и предположения, а затем обсудить ситуацию с коллегой, чтобы понять, есть ли у вас нечто общее, что могло бы стать основой для согласия.
Общение с ленивыми, упрямыми или немотивированными сотрудниками
Ваша задача – убедить человека работать лучше или более гибко и показать, какие выгоды это сулит.
Будьте конкретны: помогите человеку понять свою роль в команде: «Если вы вводите данные в компьютер к двенадцати часам, то отдел маркетинга может работать более эффективно», «Если мы (заметьте, лучше говорить «мы», а не «вы»!) не выполним заказ для Манчестера к пятнице, то, вероятно, потеряем следующий контракт. Поэтому вам нужно…», «Как, по вашему мнению, нам следует заняться этой проблемой?» (т. е. предложите человеку сделать выбор, не спрашивайте: «Есть ли у вас какие-то идеи касательной этой проблемы?», поскольку на такой вопрос легко ответить односложно: «Нет!»)
Общение с агрессивными, негативно настроенными или эгоистичными сотрудниками
Иногда сотрудники бывают настолько агрессивны, критичны и эгоистичны, что работать с ними становится практически невозможно. Здесь можно рекомендовать разные подходы.
• Укажите на последствия их поведения: «Вы так грубо разговариваете, что двое ваших коллег попросили о переводе в другой отдел».
