• Приводите примеры: «Другая компания испытала эту формулу и добилась большого успеха. Их прибыль в три раза превысила ту, что они имели пять лет назад».
• Объясните, как перемены повлияют на сотрудников. Подчеркните все преимущества. Сотрудникам нужно знать о них – им нравится понимать, что действия компании будут полезны для них: «В следующем году мы переместим четыре наших офиса. Мы переедем в более просторные помещения, и у вас будет больше пространства. Наш офис переезжает третьим – это произойдет в июне».
Как справиться с недопустимым поведением или недостатками личной гигиены
• Зафиксируйте произошедшее фактически.
• Если сотрудник подвергся сексуальному домогательству или расовой дискриминации, немедленно обсудите этот вопрос с кадровой службой.
• Говорите о произошедшем обобщенно: «Несколько сотрудников считают используемую вами лексику оскорбительной. В нашей компании мы привыкли общаться более профессионально. Мы были бы признательны, если бы вы перестали пользоваться подобными выражениями», «Некоторые сотрудники замечают неприятный запах возле вашего рабочего места».
СОВЕТ:
Когда неприятный разговор заходит в тупик, то порой приходится прибегать в посредничеству – а это другой тип разговора. если дело зашло настолько далеко, то обеим сторонам следует обратиться к посредникам в поисках решения – иначе результата не будет.
В конце разговора нужно подвести итоги
Сотрудники запоминают не только те слова, с которых беседа началась, но и заключительные фразы. Вспомните, как прекрасно проведенное время с друзьями, родственниками или коллегами было безнадежно испорчено в самом конце из-за того, что было сказано нечто неприятное. К сожалению, неприятный финал сохраняется в памяти гораздо дольше всего приятного.
Не забывайте о том, что к сотрудникам нужно всегда относиться с уважением – ведь они останутся вашими коллегами по работе и после неприятного и трудного разговора. Нужно расстаться с ними на позитивной ноте – это очень важно. Убедитесь, что ваш коллега понимает:
• Что нужно перестать делать
• Что нужно начать делать
• Как следует изменить свои действия и поступки.
Ваши цели должны быть SMART-ориентированы (см. «Вторник»):
• S (Specific) – конкретными, а не расплывчатыми
• M (Measurable) – поддающимися оценке
• A (Agreed) – согласованными со всеми присутствующими
• R (Realistic) – реалистичными и достижимыми, но в то же время способствующими развитию навыков вашего сотрудника
• T (Timed) – с четко обозначенными временными границами: когда действия должны быть завершены?
Если разговор закончился позитивно и эффективно, вы можете даже предложить помочь новому сотруднику, который только приступает к работе.
Завершение трудного разговора – неподходящее время для следующих действий:
• Поручение сотруднику дополнительной работы: «Пока вы здесь, хочу спросить, не могли бы вы…»
• Похвалы сотрудника: «Понимаю, что последние полчаса были для вас непростыми, но хочу, чтобы вы знали: ваша работа всегда производит на меня глубокое впечатление».
СОВЕТ:
В конце разговора убедитесь в том, что сотрудник четко понимает, что нужно прекратить, что начать и как изменить свои действия.
Резюме
Сегодня мы рассмотрели разные способы стимулирования сотрудников к переменам. Мы отметили, что прямое указание на недопустимое поведение редко приводит к желательным результатам. Гораздо более эффективно:
• Вовлечь сотрудников в разговор
• Больше узнать о них
• Выслушать их
• Отнестись к ним с уважением
• Найти позитивные способы решения проблем.
Мы рассмотрели различные ситуации и заметили, что иногда нужно вести себя прямолинейно (например, при сообщении дурных известий), тогда как в других случаях лучше избрать менее откровенные способы (например, при замечаниях относительно личной гигиены).
В целом, вы должны:
• Позволить сотруднику ответить
• Говорить четко, точно и объективно
• Всегда оставаться профессионалом
• Говорить конкретно
• Вовлекать сотрудников в разговор по мере сил
• Сохранять позитивный настрой: рассказывать о том, какие преимущества получат сотрудники в результате перемен
• Отличать факты от эмоций
• Предлагать альтернативы
• Поощрять сотрудников к тому, чтобы они воспринимали свою работу в контексте общей работы организации
• Эффективно завершать разговор, подводя итоги и закрепляя достигнутые результаты.
Заключительный анализ
Подумайте о тех сложных людях, с которыми вам приходится работать. Как вы будете общаться с ними теперь?
Вопросы
1. Мы проводим аттестацию:
a. Один раз в год ❏
b. Никогда ❏
c. Каждые две недели ❏
d. Когда вспомним ❏
2. Некоторые проблемы настолько незначительны, что…
a. Я все равно заговариваю о них, потому что мне нравится оказываться в неловком положении ❏
b. Я учитываю их, но не придаю им значения ❏
c. Я никогда не обращаю внимания на них ❏
d. Я заговариваю о них при любой возможности, чтобы уклониться от решения серьезных проблем ❏
3. Во время трудного разговора вы должны…
a. Говорить максимально уклончиво ❏
b. Критиковать как можно резче ❏
c. Говорить максимально четко ❏
d. Вести себя максимально приятно ❏
4. Быть конкретным во время трудного разговора – это…
a. Не нужно ❏
b. Полезно ❏
c. Полезно, если вы действительно так думаете ❏
d. Пустая трата времени ❏
5. Во время трудного разговора вы должны…
a. Постоянно говорить ❏
b. Позволить сотруднику говорить постоянно ❏
