Причину возникновения задачи необходимо обозначить. Она пригодится всем: инициатор осознает ее, аналитики понимают контекст, а значит, быстрее найдут способы решения. Есть еще один фактор – все могут попросту забыть эту причину. И когда через продолжительное время необходимо поднять результаты задачи, будет намного проще, если причина была описана в ней.
Ожидаемый результат – это форма ответа, которая устроит инициатора задачи. Результаты могут быть разными: просто текст причины с обоснованием, таблица с данными, графики, выгрузка данных для внешней системы. На встрече планирования инициатор должен объяснить, почему ему нужны результаты именно в таком виде и что он потом с ними сделает. Или хотя бы сообщить, что это его личное предпочтение для принятия решения. От формы результатов зависит трудоемкость задачи. Одно дело – написать короткое сообщение с парой цифр, другое – сделать большой отчет с графиками и выкладками. Обычно задачи для внутреннего пользования выглядят проще, чем, например, отчеты для клиентов.
Требуемые сроки и приоритет позволят тщательнее выстроить очередь исполнения задач. Никто не любит задачи, которые нужно было выполнить вчера, особенно если поставлены они были сегодня. Это и есть качество менеджмента: подумать и поставить задачу заранее. По соотношению таких задач можно судить об управленческих качествах менеджмента. На своей практике я часто видел, как такие задачи «перегорали» и были уже не интересны заказчику после их выполнения.
Давайте рассмотрим два примера задач: хорошая постановка и плохая. Начнем с хорошей. По электронной почте приходит письмо, текст задачи хорошо формализован:
Инициатор: коммерческий директор Иванов И.И.
Причина: продажи направления «Игрушки» упали, эта категория сильно отстает от плана. Возможная проблема в недостаточных расходах на рекламу.
Ожидаемый результат: причина падения продаж – текстом с обоснованием причины цифрами.
Сроки: готовы ждать 5 рабочих дней, иначе упустим время для принятия решений.
Здесь все очень четко – исполнителя вводят в курс дела, обозначают проблему и даже указывают возможную причину, сотруднику понятно, зачем он выполняет задачу. Ему доверяют и считают его профессионалом.
Пример плохой задачи:
• Инициатор: Сидоров А. по поручению Иванова И.И.
• Пришлите мне распределение продаж категории «Игрушки» по рекламным каналам как можно быстрее.
Здесь все плохо: есть посредник, нет причины, срок – вчера. Инициатор абсолютно уверен, что сам знает, в чем причина, и не считает нужным посвящать сотрудника в детали. В результате исполнитель оторван от контекста и просто не понимает, зачем он должен это делать. Конечно, аналитики выполнят эту задачу, но, скорее всего, она вернется, так как причина была не та, и гипотеза оказалась неверна. Такая постановка задач не оставляет пространства для творчества, а я по себе знаю, что это может очень демотивировать – чувствуешь себя калькулятором. Конечно, есть люди, которых устраивает такой подход. Но лучших сотрудников так не удержать. Они будут искать себе другое место, в котором полностью реализуют свой потенциал.
Планирование задач [22] – важный процесс, который может выглядеть по-разному: планировать может руководитель аналитики или вся команда. Можно делать это в текущем режиме, планируя задачи по мере поступления, а можно и периодически, накапливая пул задач. Все эти способы я опробовал и теперь уверен, что лучше, когда в планировании участвуют все, как в Retail Rocket [22], и у этой встречи есть четкие календарные рамки. Мне лично бывает непросто спорить со своими же сотрудниками о вариантах и сроках исполнения. Часто хочется единолично принимать решения. Но есть формула – чем сильнее вы сами, тем лучших сотрудников вы нанимаете, тем больше свободы в принятии решений вы им даете. Так формируется команда профессионалов, у которых всегда будет возможность высказаться.
На встречах по планированию задач в Retail Rocket мы включаем диктофон. Аудиозаписи дисциплинируют и помогают решать спорные вопросы. Но еще лучше все договоренности прописывать прямо в тексте задачи – это гарантирует, что все всё поняли правильно, особенно если согласию предшествовали жаркие споры.
Как проверять задачи
Чтобы проверить задачу, нужно вспомнить, какие артефакты мы можем получить:
• инсайт, ответ на вопрос почему;
• автоматизированный отчет (дашборд);
• ML-модели;
• код системы анализа данных.
Почти все эти задачи объединяет наличие программного кода. Исключением может быть разве что инсайт, для поиска которого порой достаточно обычного Excel, а программирование могло не потребоваться.
Для проверки программного кода проводится код-ревью (code review). На этом этапе какой-либо сотрудник (не исполнитель) изучает программный код, чтобы понять, насколько этот способ решения задачи корректен и соответствует стилистическому подходу, принятому в команде. Эта практика широко применяется в разработке ПО.
Когда пишете программу, всегда относитесь к ней как к тексту, который будет читать другой человек. Раньше, когда программу писал и поддерживал один человек, это было не так важно. Сейчас разработка ПО – это командная работа, в которой должно быть гарантировано качество. Компьютеру все равно, как выглядит ваша программа стилистически, а людям – нет. Те, кто будет работать с вашим кодом в дальнейшем – проверять его, оптимизировать скорость работы, переносить на другую платформу, – должны понимать его без лишних усилий. Если код вызывает вопросы, автора просят внести изменения так, чтобы текст стал читаемым и однозначным. Это одна из целей инспекции. Аналогичные стандарты работы действуют и в аналитике. Но есть несколько отличий от обычной разработки, расскажу о них далее.
В разработке используется система контроля версий, например Git. Через нее разработчики вносят изменения в аналитическую систему компании и проводят инспекцию. Я рекомендую весь код держать в системе контроля версий. Плюсы такого решения:
• все изменения будут прозрачны;
• в случае ухода разработчика/аналитика весь код останется у вас;
• если возникнут проблемы – легко откатить изменения, вернувшись к прошлой версии.
Инспекцию кода относительно легко сделать для всех артефактов аналитики, кроме инсайтов. C инсайтами не все так однозначно. Для их поиска и выкладок используются разные инструменты: Excel или его аналоги, графический интерфейс аналитической системы, SQL, блокноты Python или другого языка (например, Jupyter Notebooks). В таких задачах обычно присутствует несколько этапов:
• получение данных;
• их очистка;
• анализ;
• выводы.
На каждом из этапов желательно проводить отдельную проверку. Получение данных – часто это код, например SQL, – проверить относительно легко: посмотреть, нужные ли данные были использованы. Кстати, при планировании очень полезно обсуждать, каким образом будет решаться задача, на что обратить внимание и какие данные могут понадобиться. При этом взять за основу можно похожие задачи из прошлого опыта. В процессе проверки будет легче соотнести решение задачи с тем вариантом, о котором договорились на планировании. Советую ограничивать время на такие задачи, иначе можно искать инсайт до бесконечности. Очистку данных и анализ проверить сложнее, но если там есть код, это упрощает дело.
