Книга Фредерика Лалу не дает ответов на вопрос о том, как именно нужно выстроить конкурентоспособную организацию, адекватную вызовам сегодняшнего дня. Скорее это мотивирующая работа, провоцирующая на осмысление сложившегося положения и поиск путей выхода из него. Жаль только, что для мотивирующей книга «Открывая организации будущего» слишком объемна и тяжело написана.
И тем не менее, если она (или этот обзор) подтолкнет читателя-руководителя к повышению уровня самоуправляемости организации, большему уважению личности сотрудников, вниманию к особенностям, потребностям и возможностям именно его компании, – время, потраченное на чтение, окупится сторицей.
Рикардо Семлер
Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Оригинальное название: Maverick. The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace
Год первого издания: 1988
Достоинства: Описание уникального опыта интуитивно найденного и реализованного образа будущего
Недостатки: Как любая «история успеха», эта книга нуждается в критическом восприятии
Издатель на русском языке: «Добрая книга»
Время прочтения: 6–8 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 8/10
Идея превратить свою организацию в бирюзовую компанию, подобную описанной Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», кажется привлекательной, но малореалистичной. Между тем Рикардо Семлер задолго до публикации книги Лалу сделал семейную корпорацию Semco даже более бирюзовой, чем Лалу мог вообразить, и описал свою историю в бестселлере «Маверик».
Антонио Курт Семлер создал компанию Semco Group (ныне Semco Partners) в 50-е годы прошлого века в Бразилии, где, как известно, «много диких обезьян», но социальных, экономических и политических проблем еще больше. До начала 80-х Semco была обычной компанией, производящей насосное оборудование, а затем предприятие перешло к сыну основателя, Рикардо Семлеру, который постепенно изменил систему управления до неузнаваемости, сделав ее уникальной в своем роде.
В истории Семлера удивительно даже не то, во что он превратил Semco, а то, что корпорация сумела это пережить и в той или иной форме существует по сей день. Причем по мере чтения книги начинает казаться, что ее автора это удивляет еще больше, чем читателя. Семлер очень подробно, но при этом увлекательно описывает каждый свой шаг на посту руководителя, и «Маверик» воспринимается даже не как мемуары, а скорее как авантюрный бизнес-роман. В рамках обзора я в основном буду касаться выводов, которые сделал Семлер, но путь, которым он к ним пришел, не менее интересен.
ДЕМОКРАТИЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
В Semco в принципе отказались от формальной организационной структуры в пользу неформального лидерства. При этом руководящие должности сохраняются, но при приеме на работу и назначении на более высокие посты кандидат проходит собеседование с работниками подразделения, а решение принимается голосованием. В результате давление на подчиненных не применяется в качестве инструмента управления – это расценивается в корпорации как злоупотребление и немедленно пресекается. Стоит добавить, что дважды в год происходит оценка руководителей через анкетирование сотрудников и последующее обсуждение, и ни один здравомыслящий руководитель не станет рисковать карьерой, понимая, что через шесть месяцев неизбежно наступит расплата.
Книга содержит текст этого опросника, который сам по себе является занимательным чтением. Подчиненные оценивают своего начальника по 36 позициям, включающим как деловые, так и личностные характеристики – от его реакции на критику и системы приоритетов до уверенности в себе, способа держать себя с коллегами.
Сотрудники, независимо от их положения в компании, имеют право принимать участие в управлении ею. Любые предложения будут рассмотрены вне зависимости от уровня компетентности или служебного положения инициатора обсуждения.
Несмотря на то что Семлер на протяжении всей книги постоянно отрицает «советскую», «коммунистическую» сущность своего подхода, в вопросах управления она именно такая. Люди старшего поколения наверняка помнят, как во второй половине 80-х годов, на волне перестройки, в нашей стране проводились выборы руководителей. Это предсказуемо обернулось конкурсом на звание самого громкоголосого популиста и демагога, что еще немного позже привело к разрушению множества предприятий. Талант к демагогии нередко достается обладателю загребущих рук, а вот особого интеллекта для привлечения на свою сторону рабочих, да еще за чужой счет, не требуется. Избранные народом алчные болтуны радостно разоряли заводы и институты, а простые рабочие, вдохновленные ложным чувством своей значимости, оказались на улице без гроша в кармане, но зато с ощущением, что им все должны, которое у многих не прошло и по сей день.
Я думаю, можно с достаточной уверенностью утверждать, что в общем случае метод демократического управления компаниями в нашей стране доказал свою полную непригодность на многие годы вперед. Но это именно в общем случае. Небольшая организация, состоящая из единомышленников, на определенном этапе своего развития при соблюдении ряда условий и неослабевающем контроле со стороны инвесторов может работать подобным образом. Другое дело, что и в этом случае положительный эффект неочевиден.
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ОФИС
Семлер заметил, что, когда сотрудники приходят работать в выходные дни, они носят повседневную одежду. Из этого был сделан очевидный вывод, что им в ней удобнее. А значит, если они будут так одеваться каждый день, им и удобнее будет каждый день. Зачем искусственно создавать неудобство? Разумеется, это не отменяет здравого смысла, уважения к окружающим и производственной необходимости. Но в Semco принято считать, что работники корпорации – взрослые сознательные люди и они вполне способны принимать решения о том, какую одежду носить. А если кто-то оказывается на это не способен, его мягко поправят.
Этот подход не стоит идеализировать, но иногда он действительно может повысить производительность работников. Единый стиль одежды, как военная форма, лишает индивидуальности, но одновременно создает ощущение сопричастности, единства. Каждой компании, в зависимости от области деятельности и качества имеющегося персонала, стоит самой решить, что для нее важнее – уважение к личностным качествам работников или их приверженность фирме. Понятно, что на госслужбе, как и на любой службе, форма одежды должна соблюдаться по определению.
Однако отменой дресс-кода в Semco не ограничились. Отказ от формальностей охватил все стороны деятельности офиса. Подавляющее число руководителей, и тем более рядовых сотрудников, лишилось персональных кабинетов. Количество секретарей было сведено к минимуму, а двери во время совещаний перестали закрываться, чтобы любой работник мог зайти, послушать и принять участие, если он сочтет это нужным. Оформление рабочего пространства, от цветов в горшках до цвета пола и стен, определялось предпочтениями сотрудников.
