Онлайн книга «Простое лидерство»
Лидеры показывают пример в соблюдении этих правил. После разговора с ними настроение людей улучшается. Они начинают лучше относиться к себе, к фирме и к лидеру. Пятый принцип. Создание обстановки доверия Доверие подчиненных к лидеру зависит в первую очередь от того, как он относится к окружающим и самому себе. И то и другое невозможно изменить за один день. Однако можно постараться избежать некоторых ошибок и собственными поступками укрепить к себе доверие. Это удастся лишь в том случае, если лидер ведет себя последовательно, признает заслуги подчиненных, не уклоняется от общения с ними, проявляет честность и открыто признает свои ошибки. Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно. – Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так? Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил: – Я вас чем-то обидел? Было видно, что он все сильнее нервничает. – Или мы вели себя как-то не так? И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению: – Я хотел напомнить вам о двух важных истинах. Во-первых, вы лишаете людей уверенности, если не даете им нужной информации. Вы заметили, как вам стало тревожно, когда я не демонстрировал никакой реакции? Ведь в целом вы достаточно уверенные в себе люди. А представьте себе, как чувствуют себя новые работники, не получая никакой обратной связи от начальника. Все пятеро с видимым облегчением вздохнули. В душе они приняли решение постоянно снабжать информацией новых и не слишком уверенных в себе сотрудников. А Берг тем временем продолжал: – Вторая истина гласит: побуждай подчиненных хвалить самих себя. Кажется, что это противоречит первой истине, но только на первый взгляд. Вы должны часто хвалить своих сотрудников только до тех пор, пока они в этом нуждаются. А когда они научатся хвалить себя сами, им это будет не нужно. Я считаю, что все вы в состоянии сами оценить свои достижения. Слушатели переглянулись. Они вспомнили, что хвалили себя уже в ходе последней встречи. – Моя цель состоит в том, – сказал Луис Берг, – чтобы учить вас и помогать расти. Я хочу, чтобы вы не ощущали зависимости ни от моей похвалы, ни от моего контроля. Я охотно буду давать вам то, чего вы не можете получить сами, – но только до тех пор, пока не научитесь. Достигнем ли мы с вами поставленных целей, во многом зависит от того, сможете ли вы постоянно расти и развиваться. Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом. Инге Зальм подвела итог: – Помогать человеку в развитии – значит вести его от внешнего контроля к самоконтролю и от внешней похвалы к внутренней. Сказав эту фразу, она тут же добавила: – Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант. Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок. Но тут Готфрид Цуккер сказал: – У нас есть одна проблема… – У нас проблемы нет, – отозвался Берг. – Она есть либо у вас, либо у меня. Но уж общих проблем у нас точно не существует. – То есть, я имел в виду, у меня проблема, – тут же поправился бухгалтер. – Это хорошо. Потому что если бы не было проблем, то человеку не был бы нужен лидер. Ваша обязанность как раз и состоит в том, чтобы решать их. Ответственность, которую вы берете на себя, отчасти заключается и в том, чтобы самостоятельно решать свои проблемы. Бухгалтер покраснел и начал заикаться. Берг предложил: – Это уже не первая проблема, которую мы тут обсуждаем. Расскажите нам о ней и сразу предложите вариант решения. – Речь идет о четвертом принципе, – пояснил Цуккер. – О моральном климате в коллективе. У моего заместителя тут возникают трудности. Он утверждает, что большинство сотрудников – лентяи, которых надо постоянно подгонять в шею. Поэтому он отказывается полностью принимать новую систему. – Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете? – У меня нет решения. Ничего не приходит в голову. – Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо. Готфрид Цуккер немного подумал и сказал: – Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это. – А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит. Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины. – Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников. Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал: – Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем? – У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться. – Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так? Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность: – Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих. Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил: – Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком. |