Книга Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию, страница 63 – Уильям Детмер

● разработать пошаговую инструкцию реализации планов;

● составить удобную маршрутную карту процесса преобразований;

● отслеживать отклонения от выбранного курса в ходе продвижения к заданной цели;

● донести план действий до исполнителей;

● иметь возможность корректировать планы по ходу выполнения;

● реализовать нестандартные решения, разработанные при помощи диаграммы разрешения конфликтов и дерева будущей реальности;

● конкретизировать схематичный план, полученный при помощи дерева перехода;

● разработать определенный тактический план на основании имеющейся концепции или стратегии;

● предотвратить проявление нежелательных последствий при реализации плана.

Эффективное использование дерева преобразований возможно при соблюдении и понимании следующих исходных условий:

● работу любой системы можно представить как некую логическую цепь, состоящую из причин и следствий;

● логика причинно-следственных отношений применима как к будущему, так и к настоящему и прошлому;

● любые действия по реализации решения повлекут за собой некие последствия, которых в настоящий момент не существуют;

● новые проявления в системе свидетельствуют о неких произошедших переменах;

● у любых преобразований есть как ожидаемые, так и незапланированные побочные результаты;

● все результаты, как ожидаемые, так и побочные, можно охарактеризовать как положительные, нейтральные или нежелательные;

● побочные результаты преобразований можно спрогнозировать;

● нежелательные побочные результаты можно предсказать и предотвратить;

● некоторые преобразования могут больше навредить, чем помочь, вызвать больше проблем, чем решить;

● для того чтобы некое действие привело к цели, должно соблюдаться условие достаточности, в противном случае потребуются вспомогательные действия либо условия;

● для достижения некоторого желаемого результата могут потребоваться несколько последовательных действий;

● нестандартная идея не станет практическим решением, пока ее не проверят на эффективность и не применят на практике;

● причины и следствия подчиняются критериям проверки логических построений и должны анализироваться в соответствии с ними;

● каждая пара причин и следствий сопровождается невысказанными, но подразумевающимися предположениями.

● Прочтите раздел «Описание дерева преобразований», в котором даны принципы работы с планом преобразований.

● Прочтите раздел «Порядок построения дерева преобразований» с примерами. В нем детально описаны этапы создания ППР и объясняется смысл каждого из них.

● Прочтите раздел «Анализ плана преобразований», в котором описано, как удостовериться, что ваше построение представляет собой программу действий, которые приведут к требуемым преобразованиям в системе.

● Изучите примеры плана преобразований на рис. 7.29 и 7.30. Первый рисунок – образец четырехкомпонентной диаграммы по реализации идеи из ДБР «Как добиться успеха, внедряя TQM» (рис. 5.35). Это хороший пример реализации комплексной идеи.

● Изучите рис. 7.31 и 7.32 – это краткие инструкции и примеры по созданию плана преобразований (рис. 7.31 – четырехкомпонентный ППР, рис. 7.32 – пятикомпонентный). Подробно этапы строительства этой диаграммы описаны в разделе «Порядок построения плана преобразований».

● На рис. 7.34 дан чистый шаблон пятикомпонентного плана преобразований, который вы можете скопировать и использовать в работе.

● Попрактикуйтесь в создании ППР, используя упражнение из приложения 7.

План преобразований – это указания к действию. Используя причинно-следственную логику, с помощью ППР мы можем построить подробную карту, позволяющую добраться до цели. Например, если ваша цель – найти работу, то, построив план преобразований, вы получите полный алгоритм действий по достижению задуманного.

ППР и ДБР похожи: в них действуют одни и те же логические правила. Собственно говоря, план преобразований можно считать особой разновидностью дерева будущей реальности.

Оба построения работают с событиями, которых еще не существует. Оба подразумевают внедрение неких изменений. И в том, и в другом случае условия системы подвергаются неким воздействиям, позволяющим добиться запланированных результатов. Оба логических дерева предполагают проверку достаточности приведенных условий/причин для наступления ожидаемых результатов (разница между условиями достаточности и необходимости приведенных причин объясняется в главе 4 «Диаграмма разрешения конфликтов»). В обеих диаграммах возможны негативные ветви и позитивные замкнутые циклы.

Похоже, будто вообще никакой разницы между ДБР и ППР нет. Но она все же существует: речь идет о цели построения и степени детализации.

В главе 5 мы говорили, что ДБР – это тестирование плана «в лабораторных условиях» с целью выяснить, действительно ли он приведет к желаемым результатам и не породит ли новых проблем, нежелательных побочных явлений.

Цель ППР – практическое применение (в отличие от моделирования будущего в ДБР):

● показать, как осуществить план, который вы уже решились внедрить (а не определить, хороший это план или нет);

● дать пошаговые инструкции исполнителям;

● задать временную последовательность действий.

Поскольку цель ППР – служить руководством к действию, то и деталей в нем намного больше, чем в ДБР. В дереве будущей реальности позволительно в одном утверждении представить некое действие, обстоятельство или следствие, состоящее из нескольких элементов. В дереве преобразований нужны максимальная точность и указание всех промежуточных моментов, необходимых для достижения цели.

Посмотрите на примеры дерева будущей реальности и дерева преобразований на рисунках 7.2 и 7.3 ^[15]. У обеих диаграмм одна тема – поиск работы. Но при ближайшем рассмотрении вы поймете, что ДБР – это своего рода проверка выработанной стратегии, в то время как ППР – план реализации этой стратегии (план преобразований как инструмент вполне подходит для управления проектами в классическом понимании этого слова) ^[16].