Сами слова – одни и те же, но то, как вы их произносите, оказывает огромное влияние на восприятие сказанного вами.
• Ваше Выражение Лица. Обычно улыбка, когда вы соглашаетесь сделать для клиента что-то дополнительно, воспринимается как знак большего профессионализма, чем нахмуренные брови и полное отсутствие улыбки. Вы можете сказать, что своим выражением лица ничего не имели в виду, но судить об этом тому, кто вас слушает. Вы всё равно в ответе за то, что сказали, но контролировать восприятие собеседника не можете. Смысл сказанного на 7 % определяется выбранными словами, на 38 % – разницей интонаций и на 55 % – невербальными сигналами (выражением лица и языком тела). Когда вы слышите, как один человек поделился мыслью, от которой другой пришёл в восторг, и решаете, к примеру, сдержать улыбку, то позволяете остальным сделать вывод, что вы НЕ пришли от этой мысли в восторг. Если вы только что её услышали, то это могут принять за пренебрежение чьей-то тяжёлой работой. Возможно, вы правы, но не удивляйтесь выводам собеседника.
• Язык Тела. Сложить руки на груди – это не всегда реакция на холод. Взгляд вниз, когда вам задали прямой вопрос, не всегда воспринимается так же, как ответ с прямым зрительным контактом. Стучать пальцами по столу в переговорной может и «ничего не значить», но большинство бы с вами поспорило. Предположим, подчинённый, когда его спросили о статусе проекта, сказал: «Всё вполне хорошо», улыбнулся и покивал, глядя вам прямо в глаза. Другой сотрудник сказал «Достаточно хорошо» после паузы, посмотрев вниз, а затем в сторону. Скажите честно, вы станете утверждать, что оба ответа означали для вас одно и то же? Не говоря уже о том, что один подчинённый был прав, а другой – нет. Однако существует общее мнение о различиях и их значении в отношении эффективности для достижения результатов.
• Результат Работы. То, что вы делаете, и насколько хорошо выполняете свою работу – тоже поведение. Как правило, поведение в отношении результатов работы более точно определяется следующим:
* Качество: Насколько ваша работа соотносится с принятыми стандартами эффективности и деятельности?
* Количество: Насколько большим был объём проделанной вами работы? Это определённо относится к должностям, на которых цель выражается в числах. Также существуют должности, на которых количество и эффективность можно оценить без формальностей.
* Точность: Ваша работа требует доработок? Соответствует ли она общепринятым практикам этой профессии?
* Временные рамки: Вы успеваете выполнять работу в срок? Иногда скорость может порождать неэффективность, но обычно она является огромным компетентным преимуществом. Частота появления результатов работы также является частью временных рамок. Сюда входят и личные временные ограничения – находиться там, где вы сейчас, когда не должны быть там.
* Документы: Вы отвечает за коммуникацию (в нее входят и анализ, и идеи), которую предоставляете в письменном и электронном виде? Рассылка электронных писем – это поведение: вы выбираете, что и как говорить. Это очень похоже на то, как вы подбираете слова, как упоминалось ранее.
Вы заметите, что ни настрой, ни мотивация не являются составляющей поведения. Слишком многие из нас, менеджеров, думают, что наша работа – понимать/слышать/распознавать поведение; делать выводы о лежащих в основе намерениях/мотивации/настроении, что им управляет; и работать с основополагающими намерениями/настроением. Но это не работает по двум причинам: мы плохо считываем намерения, а наши подчинённые знают, что могут поспорить о том, что имели в виду, поскольку мы не можем доказать их «истинные» намерения.
Разумеется, отношения и мотивация управляют поведением, но они незримы, и мы можем о них только догадываться. Поэтому мы не даём обратную связь, исходя из того, что сотрудники имеют в виду, или из того, почему они что-то сделали или каким было их отношение к совершённому действию.
Рассмотрите следующий сценарий: менеджер находится на совещании со своим подчинённым, который его перебивает, закатывает глаза и скрещивает руки, когда остальные делятся идеями. Очевидно, что у него «плохое отношение», и по окончании встречи менеджер вызывает его к себе.
Менеджер: У тебя было плохое настроение на собрании.
Подчинённый: Это не так!
Обратная связь на тему настроения – поскольку это не поведение и его нельзя увидеть – приводит к защитным реакциям со стороны подчинённого; в этот момент он вас не слушает и не думает о том, как начать вести себя по-другому. Сотрудник уверен в том, что менеджер не может «знать» о его отношении или моральном состоянии, так что он точно может беспроигрышно спорить.
Сравните предыдущий комментарий менеджера со следующим:
Менеджер: Когда вы закатываете глаза, перебиваете и складываете руки на груди…
Шаг 2 этой модели всего начинается со слов «Когда вы…». Начав предложение с этих слов, вы сами себя воодушевляете сконцентрироваться на поведении подчинённого.
Вот несколько примеров:
«Когда вы опережаете график…»
«Когда вы задерживаетесь на работе, чтобы найти причину проблем…»
«Когда вы вежливо отвечаете, после оскорбления в ваш адрес со стороны клиента…»
«Когда вы совершаете дополнительный звонок, чтобы держать клиента в курсе…»
«Когда вы обещаете мне предоставить отчет завтра, но этого не делаете…»
«Когда вы» – два моих самых любимых слова в Модели Обратной Связи Manager Tools. Я думаю, что, когда начинаю шаг 2 со словосочетания «когда вы», мне легче сфокусироваться на их поведении и при этом быть простым, непринуждённым и быстрым. Это позволяет мне воздержаться от рассказа о чём-нибудь отвлеченном или от ненужной предыстории.
Сотрудники не хотят, чтобы менеджеры приукрашали отрицательные отзывы. Им не нужно, чтобы разговор плавно подводили к этому. Они просто не хотят болтовни. Большее количество слов не смягчает удар. Люди хотят, чтобы менеджеры говорили им то, что нужно сказать.
Что бы вы предпочли – 15-секундное обсуждение отрицательного отзыва или двухминутную отрицательную обратную связь от вашего босса? Чем короче, тем лучше. Слова «Когда вы» помогут вам быть кратким.
Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения
В соответствии с шагом 3 мы констатируем влияние, оказанное благодаря поведению подчинённого. Эти слова формируют эффект причины и следствия, реакцию на действие и противодействие и отклик на инцидент и ответ. Если вы не примените шаг 3, сотрудник может не понять проблему или положительное влияние своего поведения на организацию, команду и окружающих.
