Книга Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер, страница 30 – Николай Молчанов

Стандартный способ – взвесить все варианты и принять решение. Такаси Хасияма поступил по-другому. Он предложил Christie’s и Sotheby’s разыграть право на продажу коллекции в камень-ножницы-бумага. В бизнесе такое случается крайне редко. «Бросить монетку» кажется ужасно несолидным. Как будто расписываешься в собственной некомпетентности.

Хотя обнаружить лучшее среди хороших предложений часто сложно. Порой – невозможно. На оценку требуются время и ресурсы, а взамен получаешь лишь иллюзию спокойствия. Ткнув пальцем наугад, мы, по крайней мере, знаем, что приняли рисковое решение. И в дальнейшем будем внимательнее наблюдать за победившей компанией, а не отстранимся с мыслью «ну мы же выбрали лучшего» ^[15].

Знать то, чего ты не знаешь, – прекрасно. Меня всегда поражал контраст между нобелевским лауреатом, рассказывающим, как много неясного в его научной области, и аналитиком, уверенно презентующим долгосрочные прогнозы динамики рынка.

Признать, что ты чего-то не знаешь, – высокое искусство.

Если от менеджеров требуют «точных ответов», то велик риск, что они выберут наиболее понятную им лично, а не наиболее эффективную стратегию роста компании. Если сотрудник не знает, как с помощью данных проверить правильность своих гипотез, то и не станет этого делать. А возьмет в качестве предпосылок те факторы, которые способен хоть как-то оценить.

При постановке целей, прогнозировании будущего и оценке себя люди склонны смотреть на мир через розовые очки. Причем это не просто надежда на лучшее – оптимизм часто бывает сознательным. То есть мы знаем, что вероятность успешного исхода мала, но полагаем, будто к нам это не относится.

Иногда такого рода уверенность принимает сокрушительные масштабы. Например, в исследовании «States of Startups» от 2017 года, охватившем 869 антрепренеров, 41 % стартапов уверены: они имеют все необходимое, чтобы стать компанией стоимостью в миллиард долларов. Реальные шансы – 0,00006 %.

Порой сотрудники сознательно преувеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которые способна выделить на программы развития. Высокий прогноз по потенциальной прибыли – весомый аргумент в пользу принятия проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в бизнесе, поэтому способность критически оценивать предлагаемые идеи снижается.

Итог печален. По данным KPMG, лишь 17 % M&A привели к росту капитализации объединенного актива. Почти три четверти новых товаров или услуг не приносят прогнозируемого дохода и прибыли. Более 70 % новых производств в ОША закрываются в первые десять лет. Даниэль Канеман приводит данные исследования проектов железнодорожного строительства: за 30 лет в более чем 90 % случаев прогноз пассажиропотока завышался в среднем на 106 %. В два раза. А стоимость проекта превосходила плановую на 45 %. Посмотрев на прошлые результаты, менеджеры могли бы легко найти доказательства сверхоптимистичного планирования, но предпочитали их игнорировать.

Так что не перегибаем палку с оптимизмом. Маршал Лосада, Барбара Фредериксон и Эмили Хэфи вывели «коэффициент позитивности» для контроля баланса между положительными и отрицательными эмоциями. Наилучшая ментальная обстановка для процветания и развития – когда на одну негативную эмоцию возникает от трех до одиннадцати позитивных.

Избегание риска, пессимистичный стиль мышления действительно ведут к проблемам. Однако восторженно повизгивать, глядя на мир сквозь розовые очки, – тоже не лучший выход.

Мало того что мы оптимистично смотрим в будущее и полагаем, будто отлично разбираемся в предмете, мы еще и чересчур уверены в собственных силах.

Эффект сверхуверенности – позитивная иллюзия, основанная на переоценке собственных возможностей. И, соответственно, недооценке окружающих.

Результаты исследования College Board, в котором приняли участие миллион человек, показывают, что 70 % людей считают себя выше среднего по уровню лидерства (и только 2 % – ниже). 25 % опрошенных уверены, что они находятся в топ 1 % по способности ладить с другими людьми. 87 % студентов MBA Стэнфорда оценивают свою успеваемость выше среднего. Люди искажают даже объективные данные: в ходе опроса, проведенного журналом Time, 19 % респондентов отнесли себя к 1 % самых богатых людей страны.

Лучше всего, на мой взгляд, эффект сверхуверенности описан Николаем Носовым в «Незнайке в Солнечном городе».

«– Подумаешь, невидаль! – снова ответил Пестренький. – Я если захочу, у меня будет сто волшебных палочек.

– Почему же у тебя их нет? – спросил Незнайка.

– Потому что я не хочу».

И так везде. Мы легко попадаем в ловушку самообмана. Сознательно приукрасив действительность, начинаем верить в ее реальность. Если мы говорим о себе любимом, то полагаем, что мы внимательнее относимся к своим партнерам, больше думаем о здоровом образе жизни, работаем эффективнее коллег. Люди в принципе склонны к самоуверенности и преувеличению своих способностей, достижений, благородства и независимости. Успех приписывается мастерству, а неудача – невезению.

Сверхуверенность создает, по определению Гаррисона Кейлора, «эффект озера Вобегон», где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети выше среднего».

Люди переоценивают себя в сравнении с другими, в знакомых областях и при решении задач умеренной и высокой сложности.

Склонность преувеличивать собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты – следствие наших личных заслуг, а негативные – влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет, компания показывает хорошие результаты. Топ-менеджеры же приписывают успехи бизнеса своему умению правильно разработать стратегию компании и начинают совершать неоправданные покупки.

На основании данных фактов создана «гипотеза высокомерия». Суть ее проста – руководство компании не столь компетентно, как ему представляется.

Эффект озера Вобегон важно учитывать, если вы решили провести маркетинговое исследование, поговорить с покупателями, провести опрос. Люди не только лгут исследователям – они обманывают сами себя. Как мы уже говорили – лучше наблюдать и ставить эксперименты.

Значительная часть книги позади, а я все еще не предложил никакой «уникальной возможности». Исправляюсь.