Онлайн книга «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса»
|
Рецессия сильно ударила по экономике в начале 1980-х. Но мы остались на плаву, и у нас даже выдался удачный год, пока другие компании вынужденно сокращали персонал. Почему? Мы изо всех сил постарались по-прежнему нравиться гостям. Со временем меня перевели в другой город. Прошло двадцать пять лет, прежде чем я вновь оказался в Дирборне. И надо же! Двое носильщиков все еще служили в том отеле и узнали меня. «О! Мистер Шульце, рады снова вас видеть, – воскликнули они. – Никогда не забудем ваши слова в тот трудный год. Мы тогда после собрания стояли, думали, как еще можно позаботиться о гостях». До чего же мне стало неудобно, что я усомнился в их хороших намерениях много лет назад. «Вы меня все очень порадовали тогда! Мы ведь справились, не так ли?» – ответил я. А потом позвонил жене и спросил ее: «Помнишь Дирборн? Не поверишь, кого я сегодня тут встретил!» Мы спасли наш общий бизнес, потому что обращали внимание на перспективные индикаторы и быстро реагировали на внешние условия. Все выше и выше К тому времени, как я стал работать над проектом сети отелей Ritz-Carlton, появилась программа оценки качества, которая превзошла все остальные: Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Это была не пустая формальность, а инициатива федерального правительства, направленная на признание заслуг американских компаний, в которых управление осуществлялось на высочайшем уровне. Премия получила имя Малколма Болдриджа-младшего, который долго занимал пост министра торговли в правительстве Рейгана. Она присуждалась каждый год в шести категориях: производство, сфера обслуживания, малый бизнес, образование, здравоохранение и некоммерческие организации. Задачей премии было привлечь внимание к компаниям, которые служили бы образцом для других, и в целом повысить конкурентоспособность американских компаний на международном рынке. Поскольку я собирался создать лучшую сеть отелей в мире, то должен был выиграть эту премию в категории «Сфера обслуживания», верно? Мы тогда уже завоевали ряд других наград, включая премию Pinnacle Award журнала Successful Meetings и почетный приз журнала Travel + Leisure. Одна из групп по организации совещаний выбрала нас лучшей сетью отелей в Америке. Однажды вечером мы, руководители, собрались на торжественный обед, где победоносно приветствовали друг друга и были очень собой довольны. Но когда я на следующее утро открыл почту, меня просто смел поток претензий от гостей – они слышали о голосовании, но вовсе не считали, что Ritz-Carlton настолько великолепен. После вчерашних торжеств это подействовало на меня как холодный душ. В тот день я общался с одним почтенным джентльменом, Роджером Милликеном, председателем и исполнительным директором текстильного предприятия, которое выиграло премию Болдриджа 1989 года в категории «Производство». – Поздравляю, Хорст, – сказал он, – твоя сеть отелей лучшая в Америке! – Честно говоря, я почитал почту сегодня утром и понял, что если мы и лучшие, то среди худших, – признался я и рассказал, что случилось. – Может, тебе стоит лучше узнать о критериях премии Болдриджа, – предложил Милликен и объяснил, насколько тщательно составлена эта программа оценки качества. Он дал мне контакт представителя премии Болдриджа в Вашингтоне. Я последовал совету, и вскоре мне назначали получасовую встречу (с 11:30 до полудня) с начальником разработки критериев оценки этой премии в Министерстве торговли. Он проинформировал меня, как проверяют работу каждой компании, претендующей на премию, беседуют с сотрудниками на всех уровнях, оценивают сильные и слабые стороны организации. У меня голова пухла от объема информации. Ближе к полудню, чиновник спросил: «Может, пойдем пообедаем?» Через несколько лет он признался, что предложил мне пообедать, видя, что я ничего не понял из его объяснений. Ему стало меня жаль! Я кивнул. За столом он продолжил сыпать новой информацией. Что-то я усвоил, что-то тут же забыл. В ходе беседы он поинтересовался: – Как вы проверяете чистоту номеров в отелях? – О! У меня есть целая система! – ответил я несколько самодовольно. – На каждые четыре горничные по проверяющему. А проверяющего контролирует помощник управляющего – он проверяет работу одного или двух проверяющих. Тут чиновник из министерства меня прервал. – А что, если вам не надо было бы проверять всех? – Было бы здорово. Экономия денег. Но нам важно убедиться, что везде чисто. Он привел аналогию: – При проверке чистоты воды в плавательном бассейне вы забираете всю воду или только делаете пробу? – Только пробу, – ответил я. – Что я пытаюсь сказать: если сам процесс налажен правильно, нет необходимости проверять всё. Надо построить сам рабочий процесс так, чтобы он гарантировал желаемый результат. Уезжая из Вашингтона в тот день, я осознавал, что мне многому предстоит научиться, чтобы достичь по-настоящему высокого качества в обслуживании. Но мне очень хотелось попробовать. За следующие два года я читал все о премии Болдриджа, слушал лекции и встречался с финалистами и победителями награды, такими как USA A (страховая и финансовая компания), Graniterock (шахта в Калифорнии) и Zytec (производитель компьютеров в Миннесоте). Тогда еще никто, кроме FedEx, не получил премию Болдриджа в категории «Сфера обслуживания». Наконец я поделился моей мечтой о премии на собрании главных управляющих отелей Ritz-Carlton, заменяя некоторые сугубо профессиональные термины на термины попроще, и представил список критериев оценки по-настоящему успешной компании: • руководство, • стратегическое планирование, • фокусирование на рынке и клиентах, • оценка, анализ, управление знаниями, • фокусирование на людских ресурсах, • управление рабочими процессами, • результаты коммерческой деятельности[2]. – Эта премия – не догадки, не субъективное мнение, – заключил я, – здесь изучается каждая деталь нашей работы, проверяется, понимаем ли мы пожелания наших клиентов и готовы ли их выполнить. Давайте узнаем. Реализовать мою идею было очень сложно. Лишь один пример: нам пришлось создать «хранилище» фактов, чтобы подтвердить заявку на высокое качество обслуживания и сопоставить наш сервис с сервисом других игроков в индустрии. Прежде чем заявка была полностью обработана, люди из комитета премии Болдриджа побеседовали с сотрудниками – всего опросили около двух тысяч человек. И премию мы не выиграли. Но не сдались. Мы получали все новые и новые знания в науке оценки эффективности. Мы пробовали снова, и успех пришел к нам в 1992 году, когда мы стали одной из пяти компаний-лауреатов. Мы заметно выросли, благодаря всем тем усилиям, которые приложили. Мы делали все это не ради славы, хотя, признаю, приятно пойти на церемонию и получить награду от президента Соединенных Штатов. Мы участвовали в конкурсе, чтобы научиться тому, чему иначе научиться не получилось бы. Теперь правила премии Болдриджа обязывали нас открыть двери для коллег. Некоторые известные компании, например Disney, обращались к нам, просили поделиться опытом. |