Книга На грани, страница 37 – Светлана Воропаева

— Без работы — нет, вопрос в качестве работы и финансовой составляющей.

— Мои проблемы на работе в сравнении с твоими незначительны.

— Ты не права, милая. Нас нельзя сравнивать. Ты в начале пути, а я в середине. Что тебя сейчас беспокоит?

— Всё беспокоит, — усмехнулась Пятницкая, прикрывая глаза руками. — Каждый день думаю над процессами. Как оптимизировать. Как улучшить. Не хочу раздувать излишне штат, хотя регулярно получаем новые задачи. Я не всегда успеваю сама во всём быстро разобраться. Вчера анализировала собственную загрузку. Выписала текущие задачи. Мне не хватило двух листов в ежедневнике. Даже если разбить дела на срочные, не очень срочные и обычные,то всё равно мне физически не хватит времени, чтобы сделать всё срочное за один день. И это без учёта встреч и совещаний. Не понимаю, как корректно выстроить работу и не быть узким горлышком, из-за которого стопорятся дела. Завидую твоей многозадачности. И многозадачности Краснова. То есть вашим умениям делать много дел сразу и быстро переключаться с темы на тему.

— Мы не умеем. И это не нужно. Многозадачность — миф. Ты видишь верхушку айсберга: как я или Краснов разбираемся в уже проработанных вопросах на автомате. Если же вопрос новый, то его нужно отдельно изучать, уделяя время только ему. Иначе эффективность падает. Это даже подтверждено официально. Я читал у Мортена Хансена, одного американского профессора, исследования на эту тему, и он пишет, что переключение между задачами может снизить продуктивность на 40 %. Так что забудь про многозадачность. Сейчас ты учишься быть руководителем, а я и Краснов руководим подразделениями не один год. Не ругай себя за отсутствие опыта. Это неконструктивно и бессмысленно. Ставь перед собой пару задач и изучай их, работай над ними. Только после переходи к новым. Ты всё правильно делала изначально, разбиралась в функционале службы и выполняла срочные поручения, которые не могла передать кому-то ещё. Потом ты знакомилась со своими сотрудниками, с их непосредственным функционалом, характерами и предрасположенностями и перестроила работу службы. А теперь прекрасное время подумать не о собственной многозадачности, а о вопросах делегирования.

— Может, пару задач я и смогу передать, но в целом…

— Тебе кажется, что ты знаешь всё лучше других, что делаешь быстрее и всё такое прочее?

— Да, кажется.

— Есть несколько неоспоримых фактов, которые нужно принять безоговорочно. Принять — и всё. Первое: на всё тебя не хватит. Второе: ошибки у подчинённых будут, без них невозможно обучение чему-то новому.

— Я не могу себе позволить ошибки.

— В этом твоя проблема. Ты не можешь, но они будут. Представь, что Ваня умеет говорить и вдруг заявляет нам: я не могу есть сам, рука плохо держит ложку, всё вываливается, давайте вы всю жизнь будете меня кормить, у вас это прекрасно получается.

— Милый, ну что у тебя за сравнения?!

— Прекрасный простой и показательный пример. С сотрудниками так же. Неважно, чему ты обучаешься:самостоятельно есть, водить машину, писать письма, рисовать презентации или руководить людьми — ошибки будут. Это нормально. Ненормально не делать работу над ошибками или не делать чего-то нового вовсе, боясь этих ошибок. Даже Моцарт при всей своей гениальности обучался музыке. Достаточный аргумент?