Онлайн книга «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?»
|
«У себя в Эмиратах мы настаиваем на том, чтобы второй пилот и капитан экипажа называли друг друга по именам, — говорит Ратватт. — Нам кажется, это разумно. Гораздо легче обратиться по имени, чем сказать: „Капитан, вы ошибаетесь“». Ратватт всерьез обеспокоен проблемой смягчающих приемов в речи. После расследования причин крушения борта Avianca остаться равнодушным к этой проблеме просто невозможно. Ратватт продолжает: «Лично я всегда стараюсь вести себя с пилотами на равных. Я говорю им: „Я не очень часто летаю. Три-четыре раза в месяц. Вы летаете чаще. Поэтому если я ошибусь, дайте мне знать. Помогите советом“. Надеюсь, после этого они могут высказываться свободно». 9 Вернемся в кабину экипажа рейса Avianca 052. После первой неудавшейся попытки приземления самолет разворачивается и удаляется от аэропорта Кеннеди. Клотц только что был на связи с авиадиспетчерской службой, выясняя, когда они могут зайти на посадку снова. Кавьедес поворачивается к нему. Кавьедес: Что он сказал? Клотц: Я уже сообщил, что мы попробуем еще раз, потому что мы не можем… Четыре секунды тишины. Кавьедес: Предупреди, что у нас аварийная ситуация. Еще одна четырехсекундная пауза. Капитан снова задает вопрос: — Сообщил? Клотц: Да, сэр. Уже сообщил. Клотц переговаривается с авиадиспетчером — стандартное подтверждение: — Avianca ноль пятьдесят два, курс сто пятьдесят, сохраняю две тысячи. Похоже, капитан близок к панике. Кавьедес: Предупреди, что у нет горючего. Клотц снова обращается к диспетчеру: — Держим высоту три тысячи, и, кстати, у нас не хватает горючего, сэр. И снова никакого упоминания об «аварийной ситуации», хотя диспетчеры обучены немедленно реагировать на эти слова. Всего лишь «у нас не хватает горючего» в конце фразы и смягчающее «кстати». Итак, если говорить об ошибках экипажа Avianca, счет пошел уже на десятки. Кавьедес: Ты сообщил, что у нас нет горючего? Клотц: Да, сэр. Сообщил. Кавьедес: Bueno. Если бы за этим обменом репликами не последовала трагедия, то он был бы похож на типичную комедию Эбботта и Костелло. Проходит чуть больше минуты. Диспетчер: Avianca ноль пятьдесят два, я переведу вас на двадцать пять километров к северо-востоку и разверну на заход. Горючего хватит? Клотц: Думаю, да. Большое спасибо. Думаю, да. Большое спасибо. Они же вот-вот разобьются! Одна из бортпроводниц заходит в кабину пилотов, чтобы узнать, насколько серьезно положение. Бортинженер молча показывает на пустой указатель топлива и проводит пальцем поперек горла. В течение следующих пяти минут никто не произносит ни слова. Слышны переговоры в радиоэфире, и вдруг бортинженер кричит: — Четвертый двигатель горит! Кавьедес просит: — Дайте мне полосу. Но посадочная полоса находится в 25 километрах. Тридцать шесть секунд стоит тишина. Диспетчер запрашивает в последний раз: — У вас хватает горючего, чтобы добраться до аэропорта? Запись заканчивается. 10 «В связи с этой катастрофой нужно понять одну вещь, — говорит Ратватт. — Нью-йоркские диспетчеры известны своей грубостью, агрессивностью и бесцеремонностью. Но они также хорошие профессионалы. Им приходится координировать огромные потоки движения в ограниченном пространстве. Есть одна известная история о пилоте, который потерялся в аэропорту Кеннеди. Вы даже не представляете, насколько просто там заблудиться, оказавшись на летном поле. Это настоящий лабиринт. Женщина-диспетчер пришла в ярость и приказала: „Ничего не предпринимайте. И не связывайтесь со мной, пока я сама с вами не свяжусь“. И отключилась. Через какое-то время пилот взял микрофон и спросил: „Мадам, не был ли я женат на вас в прошлой жизни?“ Это невозможные люди. Они рассуждают так: „Здесь командую я. Заткнись и делай, что я говорю“. Они могут огрызнуться на вас. И если вам не нравятся их указания, нужно огрызаться в ответ. Они становятся более покладистыми. А если этого не сделать, они будут навязывать вам свое мнение. Помню один рейс British Airways в Нью-Йорк. Авиадиспетчерская служба долго не давала им посадку. Британские пилоты заметили: „Вам стоит поучиться вести самолеты у службы Хитроу“. Все дело в характере. Если вы не привыкли к подобному „обмену любезностями“, авиадиспетчерская служба Нью-Йорка внушает страх. Ребята из Avianca просто испугались их напора». Трудно представить, чтобы Ратватт не сумел объясниться с авиадиспетчерской службой аэропорта Кеннеди — и не потому, что он отличается агрессивностью, напористостью или непомерным эго, а потому, что он смотрит на мир иначе. Если ему понадобится помощь в кабине пилотов, он разбудит вторую команду. Если ему кажется, что Москва не вызывает доверия, что ж, он просто отправится в Хельсинки, а если Хельсинки собираются сажать его по ветру, он убедит диспетчеров сажать его против ветра. В то утро, когда они вылетали из Хельсинки, Ратватт вырулил не на ту полосу. Второй пилот быстро указал ему на ошибку. Вспоминая об этом случае, Ратватт смеется: «Маса — швейцарец. И он с такой радостью меня поправил. И прикалывался надо мной всю обратную дорогу». Далее он продолжает: «Ребятам нужно было лишь сказать диспетчеру, что у них не хватает горючего, чтобы выполнить его указания. Надо было просто сказать: мы не можем этого сделать. Нам нужно сесть в ближайшие десять минут. Они не сумели объяснить ситуацию диспетчеру». Было видно, что Ратватт тщательно подбирает слова, пытаясь сформулировать одно их тех обобщений, которые всегда вызывают у нас чувство неловкости, потому что связаны с национальными особенностями. Но все произошедшее с Avianca так странно, что это действительно невозможно объяснить лишь некомпетентностью Клотца и усталостью капитана. Причины крушения Avianca лежат несколько глубже. Можно ли объяснить эту катастрофу тем, что пилоты были колумбийцами, а крушение рейса KAL 801 — тем, что пилоты были корейцами? «Знаете, ни один американский пилот не оставил бы это просто так, — поясняет Ратватт. — Он бы сказал: „Послушай, приятель, я сажусь“». 11 В 1960-1970-х гг. голландский психолог Гирт Хофстед выполнял исследование для отдела персонала европейского офиса IBM. Он ездил по миру и проводил собеседования с сотрудниками компании, расспрашивая их о том, как они разрешают те или иные конфликты, как строят совместную работу и как относятся к вышестоящему руководству. Для этого были разработаны подробные анкеты, и, посетив все бесчисленные филиалы IBM во всех уголках света, Хофстед собрал обширный материал. «Восхитительное было время, — вспоминал он позднее. — Я столько узнал. Наблюдал за поведением людей. И обратил внимание на то, что внутри этой огромной компании люди мыслят и ведут себя совершенно по-разному». |