Онлайн книга «Антикризисный опыт дурака»
Причин, по которым сотрудники противятся новшествам, довольно много. Все они свидетельствуют об одном: сопротивление людей связано главным образом не с переменами как таковыми (с их организационными, техническими или экономическими проявлениями), а с происходящими вследствие этого изменениями межличностных отношений. С точки зрения руководства, как бы «сверху вниз», перемена может быть относительно незначительной. Но работник-то, на котором она непосредственно сказывается, воспринимает ее в другом масштабе – «снизу вверх». Всякая мелочь, даже случайно оброненное начальственное слово, для подчиненных может послужить поводом для серьезных размышлений и не всегда неоправданных сомнений. А тут уж и до «глобальных» выводов (в курилке) рукой подать! Основных причин сопротивления реформам несколько. 1. Люди боятся потерять работу и из-за этого ухудшить экономическое положение семьи. 2. Как вариант пункта 1: подчиненные опасаются, что заработок станет меньше, а для того, чтобы научиться меньше тратить, понадобится время – сложный, нервный и неустойчивый «переходный период». 3. Персонал опасается замедления или прекращения карьерного роста. 4. Кто-то рассматривает нововведения как источник дополнительной головной боли – ведь из-за этого меняется характер и объем работ, появляются дополнительные обязанности. 5. Некоторых пугает необходимость обучения и переобучения, которое может затянуться надолго, а вот доходов в ближайшее время не принесет.
6. Иногда беспокойство возникает оттого, что коллектив не понимает цели грядущих преобразований. 7. В прошлом сотрудники уже имели печальный опыт различных реформ. Счастья эти инновации не принесли ни сотрудникам, ни хозяевам, ни фирме. И все же основная причина, вызывающая сопротивление переменам, – недостаток информации. Очень часто люди противятся новому инстинктивно – просто потому, что опасаются всего непонятного. Руководители же уверены: достаточно и того, что сами-то они знают, чего хотят. Зачем же понапрасну делиться подробными сведениями о грядущих переменах? Того и гляди, утечет что-нибудь на сторону – и тогда можно прощаться с планами! В результате те из подчиненных, кто боится реформ, начинают уверять начальство, что менять-то, в сущности, ничего не нужно – все и так уже налажено наилучшим образом. Другие же (их, как правило, меньше, они моложе, нетерпеливее и оттого выглядят инициативнее) заявляют (опять же не владея полной информацией), что для достижения намеченной цели надо изменить решительно все. Вообще-то обе позиции – так или иначе подхалимские: одна убеждает начальство в уже существующей его непогрешимости, а другая с восторгом, превозмогающим разум, на ура принимает начальственные наметки и планы. Ну и каких же подчиненных следует выбирать для продвижения по тернистому пути прогресса? Строго говоря – третьих! То есть таких, в чьих деловых качествах разумно (с вашей точки зрения) сочетаются обе тенденции. Впрочем, из сопротивляющихся вполне можно сделать своих союзников. Пути преодоления сопротивления довольно просты и далеко не новы: 1. Убедить…
2. Принудить…
3. Принять меры по обучению и консультированию.
Стоит помнить, что преодоление сопротивления силой – не лучший метод. Подавленное сейчас, позднее оно породит еще большие проблемы. Но выход есть! 
Если работников привлекать к участию в планировании, работа пойдет быстрее. И зачастую даже более осмысленно и целенаправленно, нежели вследствие прямых приказов.
Убеждение требует куда больших усилий, однако позволяет справиться с болезнями «переходного периода». Но для этого как минимум работники должны доверять своим руководителям.
В первую очередь убедите персонал в самой необходимости задуманных вами перемен. Затем определите тех сотрудников, которых можно наиболее заинтересовать грядущими преобразованиями – с материальной, карьерной или престижной точки зрения. Именно на них почаще проверяйте новые сведения. Реакция таких сотрудников покажет, насколько последовательно вы двигаетесь по намеченному вами же пути. |