Книга Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина, страница 35 – Виктория Ламанова

Еще одна причина, по которой мы часто запрашиваем у наших директоров отчеты, состоит в том, что они помогают им оценить себя и плоды своего труда, дают пищу для размышлений и помогают строить правильные планы на будущее. При составлении отчета рекомендуется:

• собрать данные для составления отчета;

• проанализировать их;

• внести свои предложения по улучшению работы;

• сделать вывод, к каким результатам это приведет;

• каждую фразу в отчете подкреплять цифрами.

Форма подачи отчета:

• заголовок (наименование и цель отчета);

• текст отчета с цифрами;

• выводы и предложения с аргументами;

• заключение с описанием результата.

Деловая беседа

Деловая беседа – один из самых распространенных видов делового общения. Это общение с целью принятия совместного решения.

Очень важно произвести на собеседника приятное впечатление. Уметь слышать и слушать. При этом виде коммуникации в магазине не требуется соблюдать принцип единоначалия. Контролируя работу магазина, беседовать можно и нужно не только с директором, но и с администраторами, старшими и рядовыми продавцами. Субординацию это не нарушает, а узнать можно много интересного и полезного. Иногда сотрудники выдвигают важные предложения по улучшению их работы и повышению качества обслуживания покупателей. Однажды перед Новым годом я спросила продавца: «Вы справляетесь с покупательским потоком вшестером, но, может быть, перед праздниками добавим еще продавцов в смену?» Она ответила: «В первой половине дня, до 12:30, мы справимся и вчетвером, покупателей мало, и мы отбираем клиентов друг у друга. А вот с 17:00 до 21:00 должно быть как минимум семь человек. Нам интереснее работать, когда мы обслуживаем покупателей без суеты и доводим их до кассы». Мы с директором тут же составили скользящий график работы для продавцов. Всем хочется заработать и не упустить покупателей в предпраздничные дни.

Деловая беседа, как правило, проходит несколько фаз:

• установление контакта;

• описание задачи, проблемы;

• принятие решения;

• завершение беседы.

Много лет назад мне в руки попалась известная книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Иногда приходится слышать, что эта работа учит фальши в отношениях, но я почерпнула из нее много полезных знаний.

Проводить деловые беседы мне помогли сформулированные Дейлом Карнеги и теперь широко известные «Шесть способов располагать к себе людей».

1. Проявляйте искренний интерес к людям и их проблемам.

2. Улыбайтесь. Людям приятно встречать улыбающихся людей, о них редко думают плохо. Если вы всегда улыбаетесь при встрече с человеком, то он не скажет вам плохого, даже если вы заслуживаете этого.

3. Человек будет очень расположен к вам, если вы помните, как его зовут.

4. Исключительное внимание к говорящему – наиболее важный фактор. Ничто так не льстит собеседнику, как внимание.

5. Заводите разговор о том, что интересует вашего собеседника.

6. Уважайте достоинство других людей. Если вы хотите иметь друзей – давайте им возможность превзойти вас. Мудрый не выставляет мудрость напоказ [11] .

Следование этим простым правилам всегда делает деловые беседы полезными для меня.

Производственные собрания, совещания, планерки

В сфере розничных продаж этика профессионального общения не ограничивается только беседами сотрудников магазинов и разговорами с покупателями в торговом зале. Очень важно правильно строить деловые отношения между коллегами: директорами магазинов сети, директором и сотрудником офиса и руководителями отделов. За время работы я убедилась: успешны только те управленцы, которые вежливо, с уважением и пониманием относятся ко всем. И к тем, кто выше на служебной лестнице, и особенно к своим подчиненным.

Приглашая директоров в офис на собрание, мы всегда заблаговременно отправляли им в магазины по электронной почте повестку предстоящей встречи. Выглядит она примерно так:

Перед собранием директора присылали руководителю и заместителю отдела розничных продаж свои вопросы и предлагаемые темы. По итогам заседания в магазины отправляли краткое резюме.

При проведении внеплановых совещаний также составляли повестку дня и оповещали приглашенных о теме и цели совещания, о том, какие данные, цифры понадобятся при обсуждении. Обязательно подводили итоги совещания и фиксировали назначение исполнителей.

Что дает анализ данных при подготовке к собранию, письменное оформление результатов и назначение сроков и исполнителей? При такой процедуре управляющий думает и анализирует, берет на себя в присутствии коллег ответственность точно и в срок выполнить совместно принятые решения. И в результате качественно выполняет свои должностные обязанности.

На собраниях мы обязательно давали возможность нашим управляющим высказываться и рассуждать. Задавали им вопросы, интересовались их мнением. Мне в бытность директором магазина приходилось бывать на собраниях, где вещал только руководитель, а все попытки задать вопрос или обсудить что-то пресекались. Такие собрания не создавали чувства вовлеченности – только неприятное ощущение зря потраченного времени. Я думала: «Могли бы прислать распоряжение в магазин, незачем было тащиться в офис».

Важно вовлекать в процесс обсуждения и принятия решений всех участников собраний. Тогда результат будет выше. Хотя есть и другая крайность: у чрезмерно демократичных руководителей собрания могут превращаться в базар. Каждый пытается высказать свое мнение, иногда слишком эмоционально. Собранием нужно управлять, обсуждение следует организовывать, давая возможность всем высказаться поочередно. Словом, как всегда необходимо искать золотую середину.

Грамотно вести переговоры и выстраивать отношения нужно не только с коллегами, клиентами, подчиненными и руководителями, но и с сотрудниками компаний-партнеров и особенно – с представителями контролирующих организаций.

Деловые переговоры

Я часто проводила переговоры. Был период, когда меня преследовала череда неудач. В одном магазине, открытом в новом торговом центре, выручки были значительно ниже запланированных. Но место было перспективное, огромный торговый центр, удачно расположенный, с отличным набором представленных в нем марок. В общем, закрывать магазин не хотелось, но и себе в убыток работать никто не согласится. Как повысить рентабельность магазина, если пока нет возможности поднять продажи? Ответ простой: конечно, снизить расходы.