Онлайн книга «Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам»
Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах. Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем с рационального режима переносить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности. Регулятор 2. Позиции и амбиции Приведем историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.
– Справа по курсу корабля огонь. – Неподвижный или смещающийся к корме? – Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением. Капитан крикнул сигнальщику: – Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов». Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов». Капитан приказал передать: – «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов». Ответ был: – «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов». Капитан весь кипел от возмущения. – Передайте, – он словно выплевывал слова: – «Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!» В ответ просигналили: – «Я – маяк». Курс сменили мы». Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. Все это в совокупности можно назвать одним словом – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу. В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.
З: Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит! ТМ: Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток. З: По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку – 10 %. ТМ: Это неприемлемо. З: У меня стол ломится от предложений. ТМ: Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? – никто не будет работать в убыток. З: Тогда переговоры окончены. Вам это не напоминает позицию маяка и корабля? Один не может другому объяснить, что на самом деле хочет. Прячась за жесткую и непоколебимую позицию, мы часто забываем про выгоду и боремся лишь за свои позиции, тем самым не достигая результата. Я остановил эти переговоры – было интересно, за что, собственно, борются две стороны. Оказалось, что закупщик был согласен на 5 %, а менеджер по продажам – на 7 %. Так, может, лучше забыть про свои непоколебимые позиции и заботиться об истинной выгоде? 
Амбиции приводят к потере выгоды Очень часто для нас наши позиции значат гораздо больше, чем выгода. Особенно – если занимать позицию «танка». В этой роли мы напрочь забываем про выгоду и занимаемся отстаиванием своих амбиций. Переговорщик борется в этот момент за власть, он хочет казаться в глазах других значимым и сильным. Казаться успешным – это оценка, которую дает социум, это амбиции, которые только мешают. А успех, амбиции в хорошем смысле этого слова – это личная эффективность.
Тут подходит к нам молодая пара и протягивает свои приглашения, в которых указан наш стол. Ну, что делать, будем сидеть вдевятером. Ничего страшного, места за столом более чем достаточно. Так как стульев – 8, а гостей теперь – 9, молодой человек решил раздобыть стул. Прямо за соседним столом гостей еще не было, так что он взял стул оттуда. Когда пришли соседи, они тут же возмутились и потребовали от парня вернуть стул: – Вы забрали наш стул. Немедленно верните на место. – Мне не поставили стул, и я взял свободный. – Вы наглец, у нас дети, верните стул! (Переходя на крик.) – Ничего не собираюсь возвращать, мне не на чем сидеть. Это мой стул! Стали появляться новые участники с двух сторон, и перепалка стала перерастать в серьезный конфликт. Им уже стул не нужен был, было дело принципа. Переговоры стали мне напоминать разговор маяка с кораблем. Я подозвал официанта и попросил принести стул. После того как стул поставили и не слышащим друг друга сторонам показали, что отсутствует предмет борьбы, они, наконец, успокоились. Конфликты в переговорах часто возникают из-за того, что люди путают цель и средства. Когда переговорщики спорят, опираясь на свои амбиции, они обычно сами ограничивают себя рамками этих амбиций. Чем больше вы пытаетесь убедить оппонента в непоколебимости своей первоначальной позиции и твердости своих убеждений, тем труднее вам становится изменить ее на самом деле. |
«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком (З) достаточно крупной компании и территориальным менеджером (ТМ) поставщика. Поставщик – не очень крупная компания, которая всеми путями хотела начать работу с компанией-покупателем. Приведу отрывок диалога: