Онлайн книга «Большая книга убеждения и манипулирования: приемы воздействия - скрытого и явного»
|
Автор записки на самом деле убедил хозяина. А почему он рассматривает это как проигрыш? Потому что своим нововведением хотел вызвать расположение хозяина, рассчитывая на его благодарность в какой-либо форме, но не получил ее. «Нарушитель дисциплины» Сотрудник почти ежедневно опаздывает на работу. Увольнять его руководство не хочет – отличный IT-специалист, приносит большую пользу. Замечания, выговоры не действуют. На общем собрании коллектива сотрудники осудили своего недисциплинированного коллегу, но ограничились предупреждением. После этого он перестал опаздывать. Сработало ли здесь какое-нибудь из правил убеждения? Безусловно. Помните: «убедительность аргументов зависит от статуса убеждающего»? Статус коллектива выше статуса начальника, а их объединение в данном случае придало требованию соблюдения дисциплины несравненно больший вес. Угроза быть отторгнутым коллективом – это пострашнее любого наказания со стороны руководства. В приемной В приемную заходит посетитель и направляется к двери кабинета руководителя. Секретарь: Туда нельзя, он занят. Посетитель: Мы записывались как раз на это время. Секретарь: Я вас не помню, как ваша фамилия? Посетитель: Записался мой начальник, но он не смог приехать, у него важные переговоры, и он поручил это мне. Секретарь: Нет, я не могу вас пропустить, вы не записаны. Посетитель настаивает, секретарь остается непреклонным. Возникает конфликт. Такая принципиальность секретаря, по-видимому, просто результат нарушения посетителем правила № 6: игнорируя секретаря, он принизил ее статус хозяйки приемной, в чьем ведении находится и регулирование приема посетителей. Избежать обиды и конфликта было очень просто: объяснить секретарю ситуацию и попросить ее внести изменения в список посетителей. То есть достаточно было проявить уважение к ее статусу. В реальных взаимодействиях людей подобные ситуации нередки. Принижение статуса производит сильное впечатление и запоминается надолго. Трудности парковки автомобиля Человек опаздывает на работу. А тут еще около здания, где он работает, нет свободных мест для парковки автомобиля. Пришлось поискать свободное место. Наконец нашел – рядом с машиной своего начальника. «Наверняка тоже долго искал, где встать», – подумал он. Только вошел в свою комнату, как тут же был вызван к шефу: – Почему опоздали? – Очень трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать? – Было дело… – И так каждое утро! Может, стоит принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки… – Да, надо бы… Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу… Здесь было применено правило Сократа и получен положительный ответ на оба заданных опоздавшим вопроса. И еще одно правило помогло с честью выйти из затруднительного положения. Подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, – с трудностей парковки. «Ошибка в отчете» Сотрудник обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность: – Я работаю в фирме с ее основания и не припомню случая, чтобы меня заставляли переделать мой проект. Вы первый, кто это требует. Возможно, в проекте есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?! – Надеюсь, вы проверили отчет, перед тем, как сдать его мне? (Или: «Вы считаете, что несправедливо заставлять вас исправлять ваши же ошибки?») Оба варианта загоняют подчиненного в угол (правило Паскаля), поскольку ставят под сомнение серьезное отношение сотрудника к работе, что тот считает оскорбительным. Более удачным будет следующий ответ руководителя: – Вы говорите, в отчете мелкие неточности? – Да, именно так! – Вы не против, если мы сейчас рассмотрим их? – Конечно. – Хорошо, давайте посмотрим, можно ли с ними смириться. Анализируя отчет, руководитель отмечает сильные и слабые его стороны. В предложенном варианте диалога применено правило Сократа: получено два положительных ответа от убеждаемого. Это, а также объективная оценка проделанной работы с указанием ее сильных сторон, вне сомнения, приведет к конструктивному решению вопроса. Вечерний звонок Воспитательнице детского сада, студентке вечернего отделения педуниверситета, вечером звонит заведующая детсадом. – Завтра к нам придет комиссия. Я хочу, чтобы открытое занятие провели именно вы. Выходите в первую смену, детали обговорим на месте. – Извините, я уже три дня подряд работала в первую смену. К тому же завтра утром у меня в институте консультация по курсовой. – Знаете, нам ваша учеба – как кость в горле! Только и знаем, что под вас подстраиваемся! Если завтра не проведете это занятие, я изменю ваш личный график. Выкручивайтесь со своей учебой, как хотите! – Пусть отрабатывает моя сменщица, это ведь ее обязанность. – Я все сказала! Подчинившись силе, студентка пришла утром на работу и стала готовиться к занятию. Но оказалось, что открытое занятие уже было поручено провести другой воспитательнице. Как видим, ни одной из спорящих не удалось убедить друг друга: заведующей – в целесообразности своего распоряжения, ее подчиненной – в серьезности причины своего отказа. В результате последняя была вынуждена подчиниться принуждению (а не убеждению). А заведующая, не будучи уверена, что ее не ослушаются, пошла на другой, не лучший вариант. Обе они в итоге оказались в проигрыше, не говоря уже об ухудшении отношений между ними. Причина неубедительности каждой из них – отсутствие эмпатии, то есть нарушение правила № 9. Ни одна из них не поставила себя на место другой. Заведующая – что подчиненная вынуждена согласовывать свой рабочий график с расписанием занятий в институте, воспитательница – что решение заведующей не прихоть, а продиктовано интересами дела. Заведующая своим приказным тоном проявила неуважение к подчиненной (нарушено правило № 14). Подчиненная своим отказом подчиниться принизила статус заведующей, нарушив правило № 6. Рассмотрим другой вариант разговора. Звонок заведующей: – Добрый вечер, Татьяна Ивановна! – Добрый вечер, Мария Петровна! |