Книга Свой среди чужих. Переговоры изнутри, страница 29 – Андрей Толкачев

Часто встречая бескомпромиссных людей, я выбирал стратегию «Проигрыш – выигрыш», и в 90 % случаев напрасно.

Из бизнеса одного участника тренинга по переговорам: «Наша фирма продала книжному магазину небольшую партию календарей. “Для пробы”, как говорили сотрудники магазина. Нам же необходимо было продать срочно и всю партию. Для того чтобы это осуществить, послали в магазин двух якобы “представителей фирмы из далекого восточного, но очень богатого района страны”. Эти “представители” пришли в восторг от календарей и договорились о закупке всей партии товара, какая только будет в наличии у магазина. Оплату решили произвести по факту – покупатель забирает товар и тут же оплачивает его наличными. Магазин, предвкушая ошеломительную прибыль, выкупил у нас всю партию календарей. В назначенный день завершения сделки представители “богатой южной фирмы”, как вы понимаете, не появились. Попытка сотрудников магазина отыскать их, естественно, не удалась» (из практики бизнес-тренера Б. С. Саркисяна).

Как работает стратегия «Выигрыш – выигрыш»

Безусловно, это универсальная долгоиграющая стратегия. Успешность ее очевидна при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, и особенно «Выигрыш – проигрыш».

Цель: взаимовыгодное развитие отношений путем поиска взаимных интересов и взаимодействия.

Концепция. Бизнес – это прежде всего сотрудничество, создание альянсов, строительство, а не арена борьбы.

Примеры

1. Из мастер-класса Александра Орлова (владельца холдинга Lite Life).

Предприниматель на своем мастер-классе рассказал, как при создании ресторанного бизнеса один партнер предложил ему украинскую кухню, а он хотел японскую.

Орлов мог бы по стратегии «Выигрыш – проигрыш» найти аргументы для партнера в пользу японской кухни, но посмотрите, как он применил стратегию «Выигрыш – выигрыш». Он предложил партнеру компромисс. И был создан демократичный ресторан с симбиозом японской и украинской кухонь в двух помещениях.

2. Из мастер-класса Андрея Толкачева.

Генеральный директор одной фирмы обнаружил, что партнер идет ко дну: «Мы давно сотрудничаем с одной фирмой, которая идет к банкротству. Они задерживают платежи и постоянно нас подводят. Отношения портятся – мы должны нажимать на них, и стратегия “Выигрыш – выигрыш” для наших дальнейших поставок не работает».

Когда такие проблемы в бизнесе – нужна смена стратегии. Но что я ему предложил? Сохранить стратегию «Выигрыш – выигрыш». Изменить только тактику!

И вот почему!

Во-первых, попробуйте изменить схему сотрудничества и перейдите на аккредитив, где их платежи будут гарантированными.

Во-вторых, проясните, могут ли они погасить свои долги не деньгами, а обязательствами своих должников, если те вам интересны.

В-третьих, выясните, можете ли вы быть интересны их кредиторам. Скорее всего, там есть негласный альянс.

В-четвертых, они могут вместо денег предложить вам долю в своем уставном капитале, превратив вас из кредиторов в участников их компании.

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Последствия. В этой стратегии выигрыш не только ваш, но и партнера. Это двойной выигрыш! Поздравляю! Вы создали условия для успешной деятельности всех партнеров.

Многие предприниматели в России считают эту стратегию конструктивной, но нереалистичной.

– Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает, – говорят мне.

– А что вы считаете проигрышем? – спрашиваю я их.

– Это когда купил не то, на что спрос, или дорого купил, или продешевил при продаже.

– Допустим, выгода низкая или даже себе в убыток.

– Да! Это ошибка! Могло быть иначе, лучше, больше!

– Пусть эта ошибка станет аэродромом для вашего с партнером нового совместного полета! А без нее какой был бы взлет? Уже не то.

Как видно из разговора, субъективное понимание ситуации проигрыша не соответствует действительности. Реально установлены хорошие связи, где-то даже есть прибыль у обеих сторон. Почему с одним мерилом мы идем ко всем сделкам? Причем здесь фраза директора «Могло бы быть больше»? Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Поясню на примерах Б. С. Саркисяна.

1. Как-то на одном из семинаров к нему обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Выяснилось, что контракты были заключены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров, и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.

2. Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Информацию о системе скидок до него не довели, да и он не настаивал, и полагающуюся скидку он не получил. Менеджер по продаже с радостью отрапортовал о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «Выигрыш – проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель, высказал им все, что о них думает, пообещал организовать им проблемы (рассказать о них другим покупателям) и намекнул, что при случае сообщит об их деятельности куда надо. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «Выигрыш – проигрыш» привела к тому, что проиграли оба…

Вывод из примеров. Очевидно, что вместо стратегии «Выигрыш – проигрыш» нужно применять стратегию «Выигрыш – выигрыш».

Итак, стратегия говорит нам о том, какие инициативы разумны, а какие – нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Стратегия позволяет понять, что критично, а что – нет.

Роджер Мартин делится опытом на эту тему: «Не так давно я вел однодневную встречу по выработке стратегии с командой топ-менеджеров успешной многомиллиардной компании с выдающимся гендиректором. К концу дня у нас получился красивый список приоритетов. Я поздравил группу с великолепной работой и торжественно заявил, что они создали отличную стратегию.