Онлайн книга «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей»
|
A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок. E: Начните руководить с помощью служебных записок. I: Прекратите бесконечные собрания. Отношения с персоналом (1) P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки. A: Людей нельзя запрограммировать. E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести. Отношения с персоналом (2) P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми. A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят. E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно. I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние. Популярность P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем. A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад. E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать отношения. I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата. Поручения P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах. A: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения. E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала. Обучение P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения. A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях. E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят. I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно. Разумный PAEI-подход к управлению персоналом Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его. Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя. Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал. Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет». Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия. Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами. Отношение к изменениям Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI -стилей. Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I], душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?], и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам]. Проблемы и возможности P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им. A: Не каждая возможность — это проблема. E: Не каждая проблема — это возможность. I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого. Изменения: затраты и ценность P: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо. A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки. E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки. I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого. Планирование (1) P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все. A: Прогнозирование — это не планирование. E: Планирование предполагает определенные обязательства. I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель — о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы? Планирование (2) P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум. A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей? E: Хотеть не значит планировать. I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош. Планирование (3) A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования. E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка! Курс P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг! A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения. E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда. I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь. Жонглирование изменениями P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яй-цами 14... A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей. E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили? I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки. Время и изменения P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться. |