Онлайн книга «Работа в радость. Бизнес-модель будущего»
|
Любовь помогает мне понять, почему некоторые коллеги, руководители, члены совета директоров и подчиненные не разделили моих идей или не вели себя сообразно высочайшим принципам и ценностям компании. Любовь позволяет простить тех, кто высмеивал мои взгляды и причинил мне столько боли. Будучи чувством, направленным на других, любовь допускает возможность, что мои критики были правы, а я неправ. И если это так, то надеюсь, что любовь позволит недоброжелателям простить меня за то, что я так настойчиво продвигал свои идеи. Я все еще считаю, что любовь – последний и ключевой элемент, необходимый для создания работы, исполненной радости. Это состояние ума, не требующее дополнительных затрат и трудных компромиссов. Любовь способна прекрасно сосуществовать даже с самыми амбициозными экономическими целями. В стихотворении американского поэта Роберта Фроста «Двое бродяг в распутицу» говорится о лесорубах. Они встречаются с человеком, который приехал на выходные в свою хижину в горах и рубит дрова для камина. Эти строфы хорошо объясняют, как понимал я работу и к чему стремился в идеале: Они шли по грязи невесть куда И меня застали за колкой дров. Один испортил мне верный удар, Рявкнув под руку: «Будь здоров!» Особо не требовались слова, Я понял, с чего это он кричит – Он хочет, чтоб я их колоть дрова Нанял за деньги или харчи. (…) Мы, трое, знали – слова не нужны. Им стоит помедлить, и, если не слеп, Я увижу, что люди играть не должны С тем, что другому насущный хлеб. У меня любовь, а у них нужда. Сочувствие вовсе не чуждо мне, И впору бы сдаться – что да, то да, Право здесь на их стороне. Но меж призваньем и долгом границу Пусть чертят другие, а мне не дано. В работе им положено слиться – Так два моих глаза видят одно. Лишь там, где труд с игрой неделимы, Они сполна плоды принесут Любви и жажды неодолимой Небу и будущему на суд
[26]. Приложения
Вехи истории AES
«Двое основателей Applied Energy Services (AES) запустили свой проект в 1982 году со скромной на первый взгляд целью. Они не стремились заработать миллионы долларов или изменить мир с помощью нового продукта, поэтому о них не писали СМИ. Они всего лишь хотели создать предприятие, которым могли бы гордиться. Основатели хотели, чтобы их компания действовала ответственно, чтобы в ней ценили людей, а честный и справедливый подход распространялся не только на клиентов, подрядчиков и сотрудников, но и на все современное общество. Если при этом дебет будет сходиться с кредитом, что ж, тем лучше. Однако это не было целью: они больше заботились о том, чтобы создать компанию, отвечающую их замыслу, чем о получении прибыли. Ко всеобщему удивлению, они добились и того и другого». (Из книги Роберта Уотермана «Границы совершенства».) Начало 1970-х Основатели AES (Роджер Сэнт и Деннис Бакке) встречаются в Федеральном управлении по энергетике, где они возглавляют государственные программы энергосбережения во время энергетического кризиса начала 70-х годов. 1977–1981 годы Сэнт и Бакке занимаются научными изысканиями для Университета Карнеги – Меллон. В процессе к ним приходит идея компании, а их исследование позднее ляжет в основу книги «Стратегия изобилия: энергия с наименьшими затратами». Авторы высказываются в поддержку разделения производства электроэнергии и ее распределения. Они считают, что если государство передаст производство электроэнергии в частные руки и не будет его контролировать, то здоровая конкуренция позволит снизить цены и улучшить качество услуг для потребителя. Сентябрь 1980 года Сэнт и Бакке набрасывают концепт новой компании во время поездки в автомобиле из Аннаполиса в Вашингтон. Январь 1982 года Сэнт и Бакке берут под поручительство кредит на сумму 60 000 долларов и создают компанию AES. Вскоре поступит еще миллион долларов от других инвесторов, в том числе членов семьи. Март 1983 года Во время корпоративной поездки на отдых зачитывается и защищается первая декларация «совместно разделяемых ценностей». Декабрь 1983 года Компания получает финансирование в размере 181 000 000 долларов на свою первую электростанцию в Хьюстоне. Она работает на нефтяном коксе – отходах производства от находящегося поблизости нефтеперегонного завода. 1986 год Специальный комитет рекомендует не расширять штат сотрудников. Теперь каждое подразделение на станции – само себе отдел кадров. 1987 год Вводится система «сот», подразумевающая самоуправление отделов. В радикально новой рабочей обстановке делается акцент на открытость. Иерархии нет, принятие решений децентрализовано, управленцы не отдают приказов и сами не принимают решений. Рабочие переводятся с почасовой оплаты на оклад. Каждый считается участником общего дела. Начало 1990-х AES начинает предпринимательскую деятельность в Аргентине, Австралии, Бангладеш, Бразилии, Венгрии, Голландии, Грузии, Доминиканской республике, Индии, Италии, Казахстане, Камеруне, Канаде, Катаре, Китае, Колумбии, Мексике, Нигерии, Омане, Пакистане, Панаме, Сальвадоре, Танзании, Уганде, Украине, Чили, Чехии, Шри-Ланке и ЮАР. 1990 год AES владеет и управляет новыми и переоснащенными независимыми энергетическими установками в штатах Калифорния, Коннектикут, Гавайи, Оклахома, Пенсильвания и Техас. 1991 год AES становится публичной компанией и во всеуслышание заявляет, что совместно разделяемые ценности важнее прибыли. Первоначальная стоимость одной акции составляет 19,25 доллара (2,78 доллара с учетом нескольких разделов). Акции компании попадают сначала в NASDAQ, затем на Нью-Йоркскую фондовую биржу. 1992 год Хорошо организованная гражданская группа вынуждает AES продать конкурентам строящуюся во Флориде электростанцию. Техники AES на электростанции в Шейди Пойнте подделывают отчеты для Управления по охране окружающей среды. Цена акций падает на 57 центов и составляет 17 долларов. AES впервые выходит за пределы США: начинает строительство электростанции на природном газе в Англии и покупает несколько станций в Северной Ирландии. Сэнт и Бакке совместно получают в Вашингтоне награду «Предприниматель года» за социальную ответственность. 1994 год Деннис Бакке становится CEO. 1995 год «Процесс консультаций» замещает традиционный способ принятия почти всех важных решений внутри компании. |