Онлайн книга «Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании»
|
3. Мы понимаем критические замечания в адрес ведущих специалистов, занятых в государственной службе, но не кажется ли Вам, что Вы недостаточно осветили саму природу отношений между специалистами-госслужащими и руководителями правительственных органов? В конце концов, если результаты реформ Блэра так хороши, как Вы считаете, Вас не должно не беспокоить такое недовольство самих специалистов. Это очень важные вопросы, поэтому далее я не только постараюсь ответить на них, но и покажу, насколько они помогли мне уточнить собственное мнение. Министры и государственные служащие Согласен, что в первом издании книги я недостаточно глубоко проанализировал обязанности министров и их заместителей и возможности по уточнению их функций. Равным образом я недостаточно уделил внимания отношениям между политическим руководством министерств и ведомств и работающими там государственными служащими, хотя постоянно подчеркивал важность «алхимии отношений и связей». Признаю свой недосмотр. Но обвинение в критике госслужащих, а не политических назначенцев не совсем справедливо. Я проверил: книга пронизана прямыми или подспудными критическими замечаниями в адрес политических руководителей из числа «новых лейбористов» (и в мой собственный). Но правда и то, что государственных служащих я критикую намного жестче, чем политиков. Позже я вернусь к тому, справедливо это или нет, но сначала стоит сжато сформулировать мои претензии, и вот как можно кратко суммировать мои критические замечания в адрес государственных служащих: • ориентация на политический процесс, а не на результат: не всегда успешны в отношении первого, но точно не обладают нужными навыками и умениями для второго; • недостаточная сосредоточенность на достижении результатов, которые необходимы гражданам; • повышенная боязнь рисков; • повышенный страх перед переменами, иногда сопротивление им; • неумение поддерживать отношения с политическим руководством, плохое понимание реалий современного мира и глобализации; • недостаточное стремление к новому, да и малый творческий потенциал; • высокая склонность пойти на поводу у лоббистов ради собственного спокойствия; • сомнения в отношении официальных решений даже после того, как они окончательно сформулированы и опубликованы; • зависимость от некачественного управления; • иногда чудовищная неэффективность. Обо всем этом уже шла речь в книге, в том числе и в ее первом издании, но такой список делает мою критику весомее. В одной из глав книги «Public Matters» («Дела государства») сэр Майкл Бичард, бывший постоянный заместитель министра образования (см. о нем подробнее в главе 1), приводит аналогичный список [Bichard, 2007, p. 125–127]: • общий страх риска; • плохо развитые политические навыки; • постоянный недостаток способностей к лидерству, управлению и неумение оказать помощь; • отсутствие связи с Уайтхоллом и его политическими сторонниками и группами интересов; • очевидное нежелание предавать гласности информацию и сведения, которые не следует скрывать от общественности. Понятно, что эта критика связана не с каждой программой и относится не к каждому чиновнику. Напротив, имеется множество примеров высококлассной работы и умения добиться отличных результатов, среди которых замечательные программы по обеспечению нового качества жизни в городах и по сокращению срока ожидания приема в службах скорой помощи. Такие результаты не подвергаются сомнению, но речь не о них. Претензии к премьер-министру (и к другим высшим политическим руководителям), содержащиеся в этой книге, можно суммировать следующим образом: • слишком частые и малоудачные перестановки в правительстве; • напряженные отношения между премьер-министром и государственным канцлером, иногда приводившие к неразберихе; • недостаточное понимание программы реформ правительством в целом; • слишком много инициатив в первый срок правления Тони Блэра и слишком большой акцент на связи с прессой; • слишком много времени, потребовавшегося министрам для активного включения в реформу системы государственной службы; • порой, решая одну проблему, министры принимали решения, создававшие другие проблемы (например, во имя борьбы с бюрократией полностью, а не частично были ликвидированы целевые гранты в школах); • недостаточная работа по формированию в верхних эшелонах правительства команд для реализации важнейших политических задач, в состав которых входили бы как политики, так и государственные служащие; • готовность каяться за реализацию непопулярных политических решений, которые на самом деле были совершенно правильными (например, при опубликовании данных о работе министерств и департаментов); • недостаток смелости у очень многих. Разумеется, критика по этим направлениям, вполне существенная, тоже содержится в разных частях книги, которая тем не менее в целом представляет работу правительства в положительном свете. Давайте признаем, что до определенной степени государственные служащие склонны винить во всем своих руководителей-политиков, которые, в свою очередь, хотят указывать пальцем на чиновников. Обе группы понимают, однако, что если эта тенденция зайдет слишком далеко, она просто вызовет презрение к ним. По моему опыту, отношения между этими группами руководителей не так уж плохи, и имеется много примеров отличной совместной работы. Одним из подходов к расширению возможностей обеих сторон и отношений между ними может стать изучение лучших примеров такой работы. Если спросить государственных служащих, какие политические руководители им по душе, они скажут, что им нравятся те, кто умеет делать следующее: • четко обозначать приоритеты; • много работать (не затягивать решение вопросов); • принимать решения; • устанавливать хорошие отношения с другими политиками (например, с аппаратом премьера) и не выпадать из общей правительственной команды; • эффективно работать с парламентом и прессой; • понимать своих сотрудников; • четко обозначать требования к сотрудникам; • быть последовательным и справедливым; • не терять человечности. Министрам нравятся государственные служащие, которые: • много работают; • дают четкие рекомендации; • знают свое дело; • участвуют в дискуссиях и имеют собственное мнение; • признают ошибки и (или) проблемы вовремя и не скрывают их; • пользуются уважением всех заинтересованных сторон; • не теряют самообладания в критических обстоятельствах; |