Онлайн книга «Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена»
|
«Больше всего мы боимся не соответствовать. Больше всего мы боимся своей непомерной силы. Нас пугает прежде всего наш свет, а не наша тьма. Мы спрашиваем себя: кто я такой, чтобы быть гениальным, прекрасным, талантливым, великолепным? На самом деле вопрос надо ставить иначе: кто я, чтобы не быть таким? Довольствуясь второстепенной ролью, вы не служите миру. Нет ничего хорошего в том, чтобы съеживаться, лишь бы окружающие не чувствовали себя неуверенно в вашем присутствии… А когда мы позволяем собственному свету засиять, мы неосознанно даем окружающим разрешение поступить так же. Если мы свободны от собственного страха, наше присутствие автоматически освобождает других» [39]. Если вы видите заложенный в человеке потенциал и соответственно выстраиваете свои ожидания, ваш последователь с большей вероятностью продемонстрирует высокую результативность. Если вы не видите этого потенциала, маловероятно, что он добьется успеха. Возможно, он расстанется с вами как с руководителем, чтобы самому расправить крылья. 3.-Принимайте на работу людей, потенциально способных превзойти вас, и инвестируйте средства в их развитие. Не бойтесь проиграть из-за высокой результативности тех, кто работает на вас. Вместо этого возьмите на себя роль лидера, который помогает раскрыть потенциал своих подчиненных. Этих принципов придерживается менеджер, который говорит новичку: «Вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы стать руководителем высшего звена или даже возглавить организацию? Вместо того чтобы зацикливаться на очередном назначении, представьте, каких карьерных высот вы способны достичь. Вы в состоянии стать руководителем высшего ранга или директором… Всегда помните об этом». Обдумайте еще один случай, уходящий корнями в культуру рекламного агентства Ogilvy&Mather. Дэвид Огилви нанимал топ-менеджеров по всему миру, где бы ни находился офис компании. В первый день работы нового руководителя Огилви всегда отдавал одно и то же распоряжение: поставить ему на стол русскую матрешку. Открыв матрешку, новоиспеченный начальник находил в ней другую, поменьше, в ней – еще одну и так далее. В последней матрешке лежал клочок бумаги. На нем было написано: «Всегда принимайте на работу “больших” людей – более значимых, чем вы сами. В этом случае мы станем компанией великанов. Если же вы будете нанимать “маленьких” людей, не столь значимых, как вы, мы превратимся в компанию карликов» [40]. Ключевые выводы • Узы – ядро лидерства по методу надежной базы. • Формирование уз – естественный процесс для человека: мы запрограммированы поддерживать контакты друг с другом. • Не обязательно любить человека, чтобы создать прочную эмоциональную взаимосвязь: достаточно просто иметь общую цель. • Не позволяя себе образовывать узы, вы остаетесь в состоянии отчужденности. • Узы создают атмосферу доверия, которая необходима для лидерства по методу надежной базы. • Приятие личности – это прежде всего безусловное позитивное отношение. • Если вы видите истинный потенциал своих последователей, их достижения с большей вероятностью окажутся значительными. • Для того чтобы испытывать радость во всей полноте, важно поддерживать узы с жизнью. Человек становится человеком в результате отношений с другими людьми. Нельзя быть человеком в изоляции. Вы оказываетесь человеком только во взаимоотношениях. Десмонд Туту, южноафриканский деятель и бывший епископ англиканской церкви Популярные вопросы
Вы наверняка заметите, что в этой главе вопросов и ответов больше, чем в других. Дело в том, что, рассказывая об узах, мы выслушиваем множество вопросов от тех, кто придерживается традиционной концепции: «главное – результат». Вопрос: Как выглядят узы в реальном деловом мире? Ответ: Узы могут иметь множество простых и малозаметных проявлений: • по-настоящему теплое рукопожатие и улыбка при встрече с клиентом; • обращенный к участнику команды вопрос о чем-то несвязанном с работой (отпуск, событие в семье, выходные); • глубокомысленные высказывания, свидетельствующие о вашем понимании интересов собеседника; • телефонные переговоры с сотрудником из другого офиса вместо писем, отправленных по электронной почте; • старание поддерживать отношения во время трудного разговора и после него; • ободряющие замечания или ладонь на плече, когда человек старается справиться с ситуацией. Вопрос: Должен ли я быть экстравертом, чтобы успешно устанавливать узы? Ответ: Нет, совсем не обязательно. Интроверты превосходно устанавливают узы, поскольку им свойственны умение слушать и наблюдательность, вдобавок они настроены на потребности окружающих. Интроверты отлично общаются один на один, а в таком общении узы наиболее важны и очевидны. Если вы интроверт, сосредоточьте внимание на качестве эмоциональных взаимосвязей, а не на количестве людей, с которыми вы их поддерживаете. Вопрос: Надо ли мне дружить со всеми, с кем я работаю? Ответ: Будете ли вы дружить со всеми, с кем работаете? Нет. Надо ли стараться быть дружелюбным со всеми? Да. Не обязательно поддерживать неофициальное общение с каждым участником своей команды или делиться подробностями частной жизни со всеми коллегами. Однако следует задаться целью поддерживать товарищеские отношения с как можно большим количеством людей. Вопрос: Не слишком ли сентиментально это выглядит? Я работаю в условиях конкуренции и высоких требований. Если я попытаюсь демонстрировать всю эту заботу и внимание, конкуренты просто растопчут меня! Ответ: Помните, что цикл уз – это лишь половина дела. Вторая – готовность рисковать. Сначала надо создать атмосферу заботы и доверия, чтобы впоследствии построить на этом фундаменте способность дерзать. Без такой основы результативность вряд ли будет стабильной. Помните, что речь идет о заботе, которая в дальнейшем позволит вашим подчиненным идти на риск, а не о доверии ради доверия. Вопрос: Некоторые люди действительно демонстрируют низкую результативность. Как принять этот факт? Ответ: Поставьте перед собой цель принять личность, демонстрирующую результативность, а не результативность как таковую. Когда по-настоящему принимаешь человеческие качества личности, становится гораздо проще откровенно и честно разговаривать о низкой результативности. Прямая и стимулирующая ответная реакция в контексте отношений, для которых характерна доверительность, дает поразительный эффект. |