Книга Стратегии тоже нужна стратегия, страница 17 – Мартин Ривз, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха

Руководство в Walmart: Сэм Уолтон

Сэм Уолтон, основатель компании Walmart, был воплощением такого важного для руководителей качества, как стремление к сфокусированности в сочетании с готовностью к изменениям: он был готов критически пересматривать свои собственные и чужие взгляды на розничную торговлю и отличался невероятным вниманием к деталям. Он был настолько скрупулезен, что однажды его выгнали из продуктового магазина в Сан-Паулу, где местная полиция застала его ползающим на четвереньках и измеряющим ширину проходов между рядами в магазине конкурентов ^[50]. Генеральный директор в третьем ряду? Подобное маниакальное внимание к критическому изучению каждого аспекта собственной бизнес-модели при неотступном следовании плану расширения масштаба позволило Walmart реализовать ряд инноваций, защитивших или укрепивших ее позиции относительно конкурентов.

Как мы видели, основными элементами успешной классической стратегии являются: выгодная конкурентная позиция, определенная аналитическим путем, разработка плана ее достижения и создание организации, которая способствует тщательному выполнению плана. Несомненно, реализация каждого из трех этих элементов может быть нетривиальной задачей.

Результаты нашего исследования показывают, что в предсказуемой непластичной среде руководители чаще всего обращаются к классической стратегии. Тем не менее во многих случаях степень пластичности классической среды переоценивается, поэтому руководители постепенно переходят к визионерской стратегии. Классические методы стратегического планирования, в рамках которых основное внимание уделяется конечному результату (целям), а не средствам (процессам, компетенциям), а точность считается более важной, чем скорость, настолько сильно распространены и прочно укоренились, что используются практически независимо от реальной или воспринимаемой бизнес-среды. Мы также отметили, что опрашиваемые руководители иногда склонны говорить, что они придерживаются стратегии адаптации в классических средах, хотя на практике это не всегда отражается в методах работы организации. Эта тенденция – ошибочно утверждать, что компания реализует стратегию адаптации, – вероятно, возникла под влиянием современных статей и книг по менеджменту, в которых идеи адаптации обсуждаются очень активно. Очевидно, что даже в случае самой широко распространенной классической стратегии существует множество возможностей для ошибочного понимания и неправильной реализации.

В таблице 2–1 приведены некоторые практические советы и распространенные ловушки, которых необходимо избегать, если вы пытаетесь использовать классический подход.

Соответствует ли ваш образ действий классической стратегии?

Вы используете классическую стратегию, если действуете следующим образом:

• Вы обдуманно и четко определяете области работы своей компании.

• Вы проводите анализ привлекательности рынков и сегментов.

• Вы проводите анализ основ конкуренции.

• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.

• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.

• Вы прогнозируете изменения на рынке.

• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.

• Вы разрабатываете долгосрочные стабильные планы.

• Вы устанавливаете контрольные точки и показатели эффективности.

• Вы реализуете свои планы очень дисциплинированно.

Таблица 2–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха и неудачи при использовании классической стратегии

Tata Consultancy Services: адаптироваться, чтобы расти

Tata Consultancy Services (TCS), – крупнейшая по рыночной капитализации индийская компания по состоянию на 2014 год. Она стала одним из самых успешных поставщиков технологических услуг, оперативно обновляя свою бизнес-модель с учетом непрерывно происходящих на рынке значительных изменений ^[51]. Этот адаптивный подход позволил TCS вырасти из небольшого игрока в лидера отрасли. Рост выручки TCS впечатляет: 20 млн долл. США в 1991 году, 155 млн долл. США в 1996 году, 1 млрд долл. США в 2003 году и более 13 млрд долл. США в 2014 году. В 1981 году TCS учредила первый в Индии научно-технологический центр, специализирующийся на программном обеспечении, в 1985 году создала первый индийский центр офшорного программирования, в 2005 году вышла на рынок биоинформатики, а в 2011 году – на рынок облачных вычислений. Таким образом, TCS непрерывно развивается, реагируя на меняющиеся условия в отрасли высоких технологий и влияние таких изменений на корпоративных клиентов ^[52].

TCS – лишь одна из нескольких крупных компаний, конкурирующих между собой в раздробленном сегменте технологических услуг, который включает в себя программные решения и услуги, консалтинг, инженерно-технические услуги, а также аутсорсинг бизнес-процессов. Доли рынка большинства игроков не превышают 10 %, поэтому ни одна из компаний не может оказать определяющего влияния на его развитие. К тому же рынок остается непредсказуемым в силу быстрого развития технологий.

Несмотря на свой размер, TCS в большой степени ориентирована на внешнюю среду: она стремится улавливать изменения и использовать связанные с ними возможности. Эта фирма росла параллельно с развитием среды по мере перехода мировой экономики на цифровые технологии.

Натараджан «Чандра» Чандрасекаран возглавил TCS в 2009 году. Он проработал в компании более двадцати лет, поэтому эволюция большинства предлагаемых TCS услуг происходила у него на глазах или под его непосредственным руководством. «С точки зрения ИТ-архитектуры, – рассказал нам Чандрасекаран, – мы начали со среды мейнфреймов и через несколько лет адаптировались к среде клиент-сервер, затем сложилась интернет-среда и сегодняшняя цифровая, или гиперподключенная, среда». Чандрасекаран считает, что цифровые технологии оказывают фундаментальное и часто непредсказуемое влияние на компании: «Будет переосмыслен каждый бизнес-процесс, каждая бизнес-модель и вообще все внутреннее устройство компании. Наша задача – и вести диалог с клиентами, и понимать их представления о цифровых технологиях… и в соответствии с этим выстраивать собственную модель оказания услуг». Таким образом, TCS приходится одновременно адаптироваться к двум вещам: к технологическим изменениям и изменениям в условиях использования цифровых технологий ее клиентами.