Книга Управленческие решения, страница 68 – Юрий Лапыгин, Денис Лапыгин

Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:

● интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_ц = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 13.3);

● интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: К_р = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 13.3);

● разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: ΔК = 12,6 балла, т. е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6 % (или не достигла на 39,4 %).

Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).

Одна из характерных черт рыночных отношений – прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель – представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 13.4).

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство – один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций:

● выживание в условиях конкурентной борьбы;

● избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

● лидерство в борьбе с конкурентами;

● максимизация «цены» или создание имиджа;

● рост экономического потенциала;

● рост объемов производства и реализации;

● максимизация прибыли;

● минимизация расходов;

● рентабельность и т. д.

Таблица 13.4

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность)и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На основе этого выделяют следующие три вида эффективности:

● потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

● результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

● затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная – затратную (рис. 13.2).

Рис. 13.2, Взаимосвязь видов эффективности

Вообще говоря, цепочка «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, – и планов, и итогов их выполнения.

Рис. 13.3. Содержание разработки планов организации

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношениями ^Ц/_П, ^Р/_Ц и ^Р/_З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

13.5. Эффективность стратегических управленческих решений

В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – комплексному показателю степени достижения целей организации.

Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.

В Современном экономическом словаре ^[73] приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:

«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».

«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».

Таким образом, получаем следующее определение.

Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.