Книга Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов, страница 81 – Питер Этрилл, Эдди МакЛейни

Задание 7.16

Для производства одного из ее товаров Shah Ltd потребовалась определенная деталь. Shah Ltd может заказать ее у другой компании, которая готова поставлять ей эту деталь по £20, а может сама наладить ее производство, при этом ее переменные затраты составят £15 на деталь. У Shah Ltd есть избыточные производственные мощности.

Что для нее выгоднее: аутсорсинг или собственное производство?

Ответ: Shah Ltd должна наладить собственное производство детали, поскольку переменные затраты аутсорсинга на £5 превышают переменные затраты собственного производства.

Задание 7.17

Предположим, что у Shah Ltd (пример 7.16) нет избыточных производственных мощностей, поэтому наладить собственное производство нужной детали она может, только сократив производство другой продукции. На каждой детали она потеряет маржинальную прибыль в размере £12 от другой продукции.

Будет ли и в этом случае собственное производство выгоднее аутсорсинга?

Ответ – аутсорсинг выгоднее.

Соответствующие затраты собственного производства каждой детали составят:

Очевидно, что эти затраты превышают £20, которые Shah Ltd придется заплатить субподрядчику.

Задание 7.18

Что еще помимо факторов, которые можно выразить в денежном измерении, нужно учитывать при принятии решения о производстве своими силами или покупке?

По нашему мнению, необходимо учитывать следующие два основных фактора:

1) общие проблемы аутсорсинга:

а) невозможность контроля качества;

б) вероятность перебоев в поставках;

2) опыт и специализация. Большинство компаний способны при желании изготавливать все, что им необходимо, собственными силами. Однако для этого могут потребоваться такие навыки и средства производства, которых у них нет и которыми они не хотят обзаводиться. Например, многие компании могут сами вырабатывать электроэнергию, но обычно они предпочитают, чтобы это делали специализированные генерирующие компании. Специалисты нередко выполняют заказы дешевле и с меньшим риском перебоев.

Пример 7.3

У магазина компании Goodsports Ltd три отдела примерно одинаковой площади. Результаты работы этих отделов за прошедший год следующие.

Может показаться, что если компания закроет отдел по продаже обычной одежды, то ее прибыль, судя по прошлому году, увеличится на £9000.

Однако если мы выделим постоянные и переменные затраты и рассчитаем маржинальную прибыль каждого отдела, то получим следующие результаты.

Теперь очевидно, что закрытие отдела по продаже обычной одежды без дополнительных мер приведет к потере £37 000 (маржинальная прибыль этого отдела). Отдел закрывать нельзя, поскольку его маржинальная прибыль положительна. Постоянные затраты сохранятся независимо от того, закроют отдел или нет. Как видно из проведенного анализа, выделение постоянных и переменных затрат и определение маржинальной прибыли позволяют получить более полное представление о ситуации.

Задание 7.19

Пример 7.3 показал, что Goodsports Ltd не должна закрывать отдел по продаже обычной одежды, «не приняв никаких других мер». Какие меры могут привести к тому, что закрытие этого отдела станет менее целесообразным или, наоборот, целесообразным?

Компания может:

• расширить другие отделы или полностью перепрофилировать отдел по продаже обычной одежды. Но это будет иметь смысл, только если с площади, которую занимает этот отдел, удастся получить маржинальную прибыль не менее £37 000 в год;

• сдать в аренду помещение этого отдела. Но опять-таки необходимо, чтобы чистая арендная плата была больше £37 000 в год, иначе закрывать отдел нет смысла;

• вообще не закрывать отдел, даже если он будет работать в убыток (если иначе его площадь использовать невозможно). Это может иметь смысл, если клиенты приходят в магазин в основном из-за этого отдела, а затем делают покупки и в других отделах. Аналогично клиенты могут приходить в магазин и из-за товаров, предлагаемых арендатором помещения отдела.

Khan Ltd, привлекая один и тот же персонал, может предоставлять три вида услуг (альфа, бета и гамма). Прогнозные показатели по этим услугам на следующий год выглядят следующим образом.

Ожидается, что постоянные затраты составят в следующем году £40 000.

Требуется определить:

а) сколько единичных услуг должна компания предоставить в следующем году, если она будет оказывать только услуга альфа (в данном случае предполагается, что никаких ограничений по рыночному спросу и численности персонала не существует);

б) предоставление каких услуг должно быть приоритетным, если фонд рабочего времени в следующем году составит только 10 000 ч;

в) какое количество услуг следует предоставить в следующем году, и какую прибыль компания при этом получит, если максимальный спрос будет следующим:

Ответ на этот вопрос можно найти в конце книги.