Книга Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации, страница 33 – Майкл Ташмен, Чарльз О'Рэйлли

Шаг 1: Определение основных стратегических проблем.

Шаг 2: Объединение стратегии решения этих проблем с актуальными задачами, необходимыми для ее реализации.

Шаг 3: Определение норм и ценностей, которые помогают в выполнении актуальных задач.

Шаг 4: Диагностирование норм, которые характеризуют текущую корпоративную культуру.

Шаг 5: Определение пробелов между желаемыми и существующими нормами.

Шаг 6: Разработка программы действий, которая позволит устранить эти пробелы.

Шаг 1. Как мы уже говорили в третьей главе, первый шаг в диагностике соответствия – выявление стратегических проблем подразделения. Чтобы определить конкурентное преимущество своего бизнеса, ответьте на следующие диагностические вопросы:

• Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

• Для каких сегментов рынка предназначены ваши продукты или услуги?

• Насколько широкое или узкое предоставление продукции или услуг вы обеспечиваете?

• Почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашим продуктам или услугам?

• Какие из ваших компетенций не могут приобрести или имитировать конкуренты?

• Как вы зарабатываете деньги в этих сегментах?

Независимо от того, какой уровень занимает менеджер в иерархии организации, приступая к диагностике, ему нужно прежде всего превратить ответы на эти вопросы в ясные, конкретные цели.

Шаг 2. После определения стратегических проблем нужно обозначить актуальные задачи, необходимые для достижения каждой цели. Опишите эти задачи как можно более ясно, ответив на следующие вопросы:

• Каковы пять или шесть конкретных задач, которые необходимо выполнить для реализации стратегии?

• Какой уровень взаимозависимости между подразделениями необходим для координации этих задач?

• Понимаю ли я потоки операций?

• Насколько полон и внутренне последователен этот список?

Шаг 3. Перечислив актуальные задачи, нужно определить нормы, которые в будущем помогут эффективно решать эти задачи. Это определенные установки и модели поведения, способствующие выполнению актуальных задач (оговоримся, что такие установки и модели должны быть общепризнанными). Например, общие нормы, необходимые для некоторых задач, могут включать сервис, качество и гибкость, но эти нормы слишком неопределенные и поэтому не помогут сотрудникам понять, как именно им нужно себя вести. Нормы должны быть обозначены с точки зрения определенных, конкретных установок и моделей поведения. Для этого руководителю нужно продумать, каковы реальные ожидания и четко их описать, избегая модных словечек, в виде конкретных примеров того, что означает данная норма в контексте рабочего места.

• Какая из общепризнанных ценностей может способствовать выполнению актуальных задач? (Ответьте на этот вопрос для каждой из пяти-шести перечисленных задач.)

• Какие установки и модели поведения могут соответствовать этим ценностям и обеспечивать выполнение актуальных задач?

• Разумно ли ожидать таких установок и моделей поведения в рамках существующих систем вознаграждения?

Очень важно понимать, какие нормы необходимы для выполнения актуальных задач. Рассмотрим это на примере одной успешной технологической компании из Силиконовой долины. Исторически ее стратегия состояла в том, чтобы первой разрабатывать инновационные продукты, не имеющие аналогов на рынке. Но, думая о перспективах развития компании, руководство понимало, что ей все сложнее оставаться флагманом новых технологий. Ее продукты были успешными, но не слишком надежными. Более того, клиенты считали компанию высокомерной и безразличной. Высшее руководство компании видело, что ее будущий успех зависит и от способности творчески развивать новые технологии, и от способности увеличивать надежность своих продуктов и качество обслуживания клиентов.

Проблема, по мнению руководства, состояла в том, что, если компания хочет успешно конкурировать в следующие несколько лет, акцент с технологий нужно сместить в сферу сервиса. Качество, надежность и обслуживание клиентов, как и творчество, должны стать общими ценностями компании. Вместо того чтобы просто говорить о том, что творчество должно стать частью организационной культуры, руководство компании предложило конкретное определение творчества: «Акцент на поисках новых способов действий. Постоянное стремление создавать новые продукты и процессы. Мы всегда поощряем новые идеи». Были также разработаны конкретные определения других необходимых норм, например обслуживания клиентов и качества.

Эти определения были известны всем, но сотрудники компании не совсем понимали, что означают новые нормы и какое поведение от них ожидается. «Качество» означало, что сотрудники будут делать все возможное, чтобы обеспечить высокое качество продуктов и сервиса, даже если это может нарушить производственный график и потребовать дополнительных затрат. Точно так же сотрудники поняли, что творчество не ограничивается сферой технологий. От менеджеров ожидалось, что они будут искать новые методы работы и поощрять к этому подчиненных. Это, в свою очередь, позволяло руководству компании вознаграждать и выражать признательность тем, кто оправдывал его ожидания. Более общие и более размытые определения были бы не столь эффективными.

Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:

• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в вашу организацию. Если бы он спросил вас, что ему нужно делать, чтобы его считали хорошим работником, что бы вы ему посоветовали?

• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?

• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?

• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?

Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.

Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.