Книга Практика бизнеса. Записки консультанта, страница 19 – Игорь Альтшулер

• излишняя экономия;

• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;

• постоянное отставание в темпах развития;

• замораживание бизнес-модели.

Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).

Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:

• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);

• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);

• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);

• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);

• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);

• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);

• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);

• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);

• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.

Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:

• «В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами».

• «Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны».

• «В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня».

Цели и стратегичность мышления

Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.

Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:

• расширять ли (или сужать) географию своих действий;

• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;

• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;

• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.

Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:

• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;

• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;

• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.

1. Фирма «Э» вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.

2. Фирма «В» организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. «В» заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.

3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.

4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея «комиссионки». Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.

5. «Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив».

6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.

А вот примеры нестратегичности мышления.

1. «Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им “спускают” общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?» Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.