Книга Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента, страница 19 – Ирина Андреева

54. В ходе обсуждений меня раздражают отклонения от темы и вопросы, не относящиеся к делу.

55. Если мне нужно написать доклад, я склонен проработать множество вариантов перед тем, как остановиться на окончательной версии.

56. Я стараюсь проверять идеи, чтобы убедиться, что они работают на практике.

57. Я стремлюсь найти ответ посредством логического подхода.

58. Мне нравится много говорить.

59. При обсуждении я часто нахожу, что я реалист, придерживающийся сути дела и избегающий длинных рассуждений.

60. Мне нравится тщательно обдумывать альтернативные варианты, прежде чем составить свое мнение.

61. Во время дискуссий я часто нахожу, что я беспристрастен и объективен.

62. Во время дискуссий я занимаю сдержанную позицию, а не позицию лидера и не склонен много говорить.

63. Мне нравится, что я могу соотносить текущие действия с более долгосрочной и более глобальной перспективой.

64. Когда что-то идет не так, я стремлюсь быстрее закончить с этим и учесть в своем опыте.

65. Я склонен отвергать сумасбродные, неожиданные идеи как непрактичные.

66. Лучше все тщательно обдумать, прежде чем действовать.

67. В целом я охотнее слушаю, чем говорю.

68. Я склонен быть жестким с теми людьми, которые не принимают логический подход.

69. В большинстве случаев я верю, что цель оправдывает средства.

70. Я не придаю значения тому, задеты ли чувства людей, пока работа не закончена.

71. Я нахожу стесняющим обстоятельством наличие конкретных целей и планов.

72. Обычно я бываю одним из тех людей, кто превращает жизнь в вечеринку.

73. Я делаю все, что является целесообразным, чтобы работа была выполнена.

74. Мне быстро надоедает методичная, длительная работа.

75. Я строг при анализе основных предложений, принципов и теорий, связывающих факты и события.

76. Мне всегда интересно знать, что думают люди.

77. Я предпочитаю, чтобы совещания проводились методично, основываясь на принятой повестке дня.

78. Я избегаю субъективных и однозначных тем.

79. Я получаю удовольствие от драмы и волнений, кризисной ситуации.

Обработка результатов Ниже перечислены номера вопросов анкеты. Отметьте, какие вопросы Вы выбрали при заполнении анкеты. Посчитайте количество отметок в каждом из четырех столбцов и запишите результаты в таблице под столбцами.

...

Оценить – чтобы ценить

Когда результат деятельности компании оказывается ниже ожидаемого, руководство должно задуматься о качестве ее ресурсов. Сведения о состоянии материальных ресурсов получить сравнительно легко, а исчерпывающие сведения о ресурсах человеческих – гораздо труднее. Между тем и человеческий ресурс можно измерить. Для этого используется оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотивации и других качественных характеристик личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала: цели, функции, последовательность, критерии

Оценка персонала представляет собой многоцелевой процесс. Она необходима для оптимизации таких направлений деятельности организации, как аттестация, подбор и расстановка кадров, сокращение персонала. С помощью оценки можно формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи, отслеживать процесс личностного и профессионального роста, планировать обучение. Однако главным ориентиром в этом процессе должно быть развитие профессионального и личностного потенциала сотрудников.

Оценка персонала выполняет следующие функции.

● Административная: оценка персонала позволяет принимать административные решения: повышение/понижение в должности, увольнение, перемещение.

● Информационная: оценка предоставляет сотрудникам информацию относительно их сильных и слабых сторон, создавая возможность коррекции действий.

● Стимулирующая: оценка выступает как средство мотивации сотрудников [18, с. 518].

Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников – подчиненного и его непосредственного руководителя. В планировании и проведении оценки может участвовать так называемый эксперт: менеджер по персоналу независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отношения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела).

Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса служба персонала разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности положение о проведении оценки персонала), а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса руководители подразделений знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.

Выделяют следующие виды критериев оценки персонала:

● квалификационные: включают проверку соответствия профессиональных знаний, умений, навыков некоторым образцам, установленным нормативной документацией;

● объективные: устанавливают соответствие реальных достижений личности определенным количественным и качественным показателям;

● внешние: характеризуют наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности;

● психологические: разрабатываются на основе профессиограмм соответствующего вида деятельности, то есть эталона качеств для определенной профессии [36, с. 267].

Особым видом оценки является аттестация персонала. Ее целью является получение информации о личных и профессиональных качествах сотрудника, уровне его квалификации. Анализ этих данных позволяет вынести заключение о соответствии работника занимаемой должности, необходимости повышения его квалификации, возможности перевода на другую должность. Аттестация проводится через установленный промежуток времени, ее порядок определяется юридическими нормами.