Книга Первый 1000000 $ самый тяжелый, страница 37 – Сергей Ватутин

Запись разговоров

Для эффективного контроля работы менеджеров вам совершенно необходимо записывать все разговоры. Ни в коем случае нельзя ориентироваться на рассказы сотрудников о том, как они работают по телефону.

У нас были случаи, когда даже руководитель офиса уверяла нас, что она всегда при входящем звонке берет у клиента телефон. И она была искренне в этом уверена, пока мы не начали вместе с ней слушать ее разговоры. И выяснилось, что телефон берется менее чем в половине случаев.

Вначале, когда мы внедряли у себя запись разговоров, были легкие возмущения сотрудников о неприкосновенности частной жизни и т. д. Но не забывайте, что разговоры сотрудников по рабочему телефону – это дело компании. Для частных разговоров есть мобильный. Через пару недель после внедрения системы все расслабились, возмущения прекратились.

Для эффективного анализа нужно слушать разговоры и оценивать их по объективным параметрам, например, «представился/не представился», «взял контакт клиента или не взял». И на основании таблиц с такими данными можно уже сравнивать работу разных менеджеров.

В нашей компании работают два тренинг-менеджера, которые на регулярной основе проводят такую работу. Прослушивают разговоры, приглашают отстающих и проводят индивидуальные мини-тренинги, чтобы исправить наиболее явные болевые точки.

На странице бонусов к данной книге www.vatutin.ru/bonus/ вы найдете пример файла с шаблоном оценки телефонных разговоров.

Рекомендую собрать подборку из 10 лучших и 10 худших телефонных разговоров с клиентами, чтобы давать их слушать вновь прибывающим сотрудникам. Тогда им будет гораздо понятнее, чего компания ждет от них, какой конкретно работы.

Контроль присутствия сотрудников в офисе

Долгое время серьезной проблемой для нас были опоздания, и было не очень понятно, как с этим бороться. Введение штрафов за опоздания сильно ситуацию не улучшило, поскольку сложно было проверить, что в двадцати с лишним офисах все люди находятся на своих рабочих местах.

А при этом еще у менеджеров были железные аргументы: «Ну я же вчера задержался на работе, поэтому сегодня пришел позже». Но как это объяснить клиенту, который приходит в офис в 10:01 и оказывается перед закрытой дверью?

Первоначально мы начали использовать видеокамеры, по которым заполняли несколько раз в день таблицы количества сотрудников в том или ином офисе. И выяснились жуткие для меня вещи. К примеру, в офисе из пяти рабочих мест утром было всего два-три сотрудника. В нашей ситуации практически постоянного избытка заявок это была непозволительная роскошь. Увидев эту картинку, мы начали сразу перекраивать графики работы офисов, брать дополнительных сотрудников, чтобы все рабочие места в офисе были заняты. Зачем открывать новые точки продаж, если столы в действующих недозагружены?

А потом мы придумали еще более технологичную штуку. В нашей компании вся работа с заявками и клиентами ведется в CRM. И мы начали фиксировать время работы сотрудника по времени авторизации в CRM. Потому что если менеджер не авторизован в CRM, то он не может работать с клиентами, не может обрабатывать заявки, а значит, можно считать, что его вовсе нет на рабочем месте.

После того как мы начали фиксировать эти данные, у нас оказалось полно ситуаций, когда вместо 9.59 человек авторизовывался в 10.16, 10.24 и даже 10.47. И вот уже на основании таких структурированных данных добиваться своевременного прихода в офис стало гораздо проще. Штрафы и уговоры действуют гораздо лучше, когда они основаны на фактах, а не на субъективных оценках и разовых эпизодических выговорах.

Контроль эффективности работы менеджеров

Для того чтобы понять, насколько хорошо работает тот или иной менеджер, лучше всего подойдет опять же CRM. Важные для нас параметры – количество взятых в работу заявок, процент конверсии в продажи этих заявок, а также среднее время реакции на заявку.

Важным показателем качества работы менеджера будет его конверсия, то есть способность превращать звонящих в офис в покупателей. Для разных бизнесов этот показатель различен. Для туризма мы считаем нормальным диапазон в 10–20 %.

Ну а главный признак успешности менеджера – это, конечно, уровень продаж. Мы ежемесячно выстраиваем рейтинг менеджеров по продажам. Тем, кто находится в верхней части рейтинга, мы можем пойти на уступки во многих вопросах – например, не требовать жесткого выполнения скриптов. Или сквозь пальцы смотреть на опоздания (в разумных пределах).

А вот сотрудники из нижней части рейтинга находятся на грани выбывания. И мы не только сами от них избавляемся, но и для них делаем невыгодной работу у нас. Их процент вознаграждения будет существенно ниже, чем у лидеров (за те же самые туры они получат в три раза меньше денег, чем наши лидеры).

Контроль знаний

В нашей сфере уровень знаний менеджера напрямую влияет на продажи. А знать нужно действительно многое, много стран, много курортов и отелей. И в них нужно хорошо ориентироваться, чтобы можно было давать клиентам правильные экспертные советы.

Ведь в турагентство приходят не за бронированием тура, а за консультацией о том, как правильно организовать свой отдых. Мы всегда уделяли много внимания обучению менеджеров техникам продаж и продукту, который они продают (семинары и тренинги, рекламные туры, самообразование), но никогда серьезно не анализировали, а что же менеджеры на самом деле знают.

Не так давно мы провели тестирование, и выяснилось, что прослеживается достаточно прямая взаимосвязь между тем, сколько направлений менеджер знает, и тем, какой доход он приносит компании. После этого тестирования стали очевидны белые пятна, и теперь ясно, с чем нам нужно работать, по каким странам знания нужно углублять. В дальнейшем мы планируем проводить регулярные аттестации на знание продукта.

Тайный покупатель

Бывает, что взгляд тех, кто много лет работает в том или ином бизнесе, замыливается. И очень важно посмотреть на бизнес с другой стороны, со стороны клиента. Для этого мы регулярно практикуем посещение наших офисов «тайными покупателями».

Они получают определенную «легенду», что хотят куда-то поехать, и начинают звонить в наши офисы, назначать встречи и дальше с диктофоном под одеждой или в кармане общаются с менеджерами в офисах. Конечно, мнение каждого человека субъективно, поэтому для получения реальной картины раз в месяц один и тот же человек посещает все офисы, чтобы у нас была возможность сравнить результаты оценки офисов.

На следующий месяц по офисам отправляется уже другой специально нанятый нами человек. Бывает, что тайный покупатель выявляет такие вещи, которые нам и не пришло бы в голову контролировать. Становится четко видно, предлагаются ли реально в офисах дополнительные услуги, кредиты и т. д.

По итогам телефонного разговора и визита заполняется таблица с большим количеством параметров: от простоты нахождения офиса до доброжелательности и профессионализма менеджера. Пример такой таблицы вы можете скачать в разделе бонусов к данной книге: www.vatutin.ru/bonus/.