Книга Цель. Процесс непрерывного совершенствования, страница 90 – Джеф Кокс

Я решил не вмешиваться; если бы было что-то серьезное, они бы давно дали мне знать.

Разговор будет не легким. Все мы люди действия, и поиск неких фундаментальных мер — это что-то против нашей природы, что бы об этом ни говорил Боб.

Поэтому, когда мои менеджеры наконец рассаживаются, я напоминаю им, какой вопрос мы собираемся обсуждать. Если мы хотим, чтобы все начинания, предпринятые нами здесь, на заводе, можно было с успехом распространить на весь филиал, мы должны уяснить для себя, что мы, собственно, сделали — в самом общем, фундаментальном смысле. Простое повторение тех же практических действий не только ничего не даст, но во многих ситуациях невозможно. Мало того, что у заводов есть свои отличия; как можно, например, повышать производительность локальных ресурсов в сфере продаж или сокращать объемы партий при разработке новых изделий?

Только у Стейси есть идея, и она оказывается очень проста. Если Иона заставил нас задуматься над вопросом «какова цель компании?», Стейси предложила начать с вопроса «какова наша цель?» — не как личностей, а как менеджеров.

Мне это не нравится. Слишком теоретично. Боб зевает; ему явно скучно. Лу реагирует на мою не высказанную вслух просьбу и начинает игру.

С улыбкой он говорит:

— Но это же тривиально. Если цель нашей компании — «зарабатывать больше денег сейчас и в будущем», то наша работа — направлять филиал на достижение этой цели.

— А мы можем это сделать? — спрашивает Стейси. — Если цель включает в себя слово «больше», она вообще достижима?

— Я понимаю, что вы имеете в виду, — отвечает Лу, продолжая улыбаться. — Нет, конечно, такая «открытая» цель недостижима. Но мы должны сделать так, чтобы филиал двигался к этой цели. Стейси, вы правы в том, что это не единовременное усилие — мы должны стремиться к этому постоянно. Позвольте мне перефразировать свой первоначальный ответ. — Подчеркивая каждое слово, Лу произносит: — Хорошим делом было бы начать в нашем филиале процесс непрерывного совершенствования.

Повернувшись ко мне, Стейси говорит:

— Вы спрашивали, нет ли идеи, как подступиться к нашей теме? По-моему, нам надо начать с этого.

— Каким образом? — озвучивает Донован вопрос, который задает себе каждый из нас.

— Не знаю, — отвечает Стейси. Видя выражение лица Боба, она произносит: — Я и не утверждала, что это гениальное открытие. Это всего лишь идея.

— Спасибо, Стейси, — говорю я и подхожу к доске, которую никто не удосужился вытереть. — Мы должны признать, что это совершенно иной взгляд на вещи по сравнению с тем, который был у нас до сих пор.

Мы опять застряли. Вопрос Донована все еще не снят. Тогда я пытаюсь как-то расшевелить своих коллег, для чего вытираю доску и пишу большими буквами: «Процесс непрерывного совершенствования».

Это не помогает. Мы молча сидим, уставившись на доску.

— Комментарии? — спрашиваю я наконец.

И, как всегда, общие чувства озвучивает Боб:

— Меня уже тошнит от всех этих громких слов. Куда ни пойди, слышишь одно и то же. — Он встает, подходит к доске и, подражая оратору, торжественно произносит: — «Процесс… непрерывного… совершенствования!»

Возвращаясь на свое место, он продолжает:

— Даже если бы я хотел забыть это, то не могу. В этой фразе слышны приказы Хилтона Смита. Кстати, Алекс, эти приказы продолжают поступать, и даже чаще, чем прежде. Нельзя ли это как-то остановить, хотя бы ради экономии бумаги?

— Всему свое время. Не будем отвлекаться. Если из наших дискуссий мы не сделаем никаких выводов, то прекращение потока ненужных приказов станет единственным хорошим делом, которое я сделаю в роли руководителя филиала. Продолжайте, Боб, высказывайте то, что наболело.

Боба не нужно долго уговаривать.

— Каждый завод в нашей компании уже запускал не меньше пяти этих осточертевших проектов совершенствования. Если вы интересуетесь моим мнением, то я считаю, что это ведет лишь к проблемам с желудком. Спуститесь в цеха и только заикнитесь об очередной программе совершенствования — вы увидите реакцию. У людей уже выработалась аллергия на само это понятие.

— И что же вы предлагаете? — подливаю я масла в огонь.

— Делать то, что мы сделали здесь, — отвечает Боб. — У нас не было никаких формальных программ совершенствования. Но посмотрите, чего мы достигли. Без лишних разговоров, без громких слов мы сделали очень большое дело.

— Вы правы. — Я пытаюсь утихомирить вулкан, который сам же и разбудил. — Но, Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах филиала, вы должны мне точно сказать, в чем разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались предпринять другие.

— Мы не запускали всех этих программ совершенствования.

— Это не совсем так, — возражает Стейси. — Мы много что предприняли — ив производственных процедурах, и в бухучете, и в контроле качества, и в локальных процессах, не говоря уже об изменениях, касавшихся отпуска материалов. — Подняв руку, чтобы Боб не перебил ее, Стейси заключает: — Да, мы не называли это проектами совершенствования, но я считаю, что названия не имеют значения.

— Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? — спрашиваю я ее.

— Все очень просто, — встревает Боб. — Они говорили, а мы делали.

— А кто сейчас играет словами? — перебиваю я.

— Я думаю, главное отличие в том, — задумчиво произносит Стейси, — что мы по-разному понимали слово «совершенствование».

— Что вы имеете в виду? — спрашиваю я.

— Она абсолютно права! — восклицает Лу. — Это все вопрос бухучета.

Лу встает и начинает вышагивать по комнате. Мне редко случалось видеть его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он идет к доске и пишет:

ВЫРАБОТКА — ЗАПАСЫ — ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ

Затем он снова поворачивается к нам и говорит:

— Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Люди сосредоточены на сокращении операционных издержек, словно это самый важный показатель.

— Хуже того, — перебивает его Боб. — Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.

— Правильно, — соглашается Лу и продолжает: — Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас — не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.

— Вы правы, — соглашается Стейси. — Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.

— Таким образом, вы считаете, — медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, — что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.