Онлайн книга «HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России»
|
Результаты Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международному стандарту ISO 9001:2008. United Elements Group • Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Северная столица» Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)» Предпосылки До 2008 г.: • Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры. • Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по наитию» или по исторически сложившимся традициям. • Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %. • Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу. • Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались. • Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата. • Отсутствие какой-либо политики в области HR. • Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей. • Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами. • Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц). В 2008–2009 гг.: • Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна. • К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи. • В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании. • В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса. Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений: • Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации. • Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %). • Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи. • С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой. Цели и задачи Долгосрочная стратегия: • 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять. • 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам. • 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью. • 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений. Задачи на 2009–2010 гг.: • Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании. • Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии. • Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом. • Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании. Стратегия • Полное и достоверное информирование. • Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам. • Активное участие топ-менеджмента в проекте. • Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий. Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания. • Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!». • Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы». • Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами». Какие были выбраны инструменты Материальные виды мотивации • Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж. • Призы – поездки на Кубу и в Париж. Этапы В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании. Список мероприятий: • Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития. • Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ. • Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании. • Разработка и внедрение миссии и ценностей. • Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей. • Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето». • Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга. • Награждение лучших сотрудников. • Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов. • Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!». Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.Результаты • Ликвидация негативных слухов. • Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий). • Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день. ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области) • Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010» |