Онлайн книга «Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие»
|
• обладать качествами лидера; • поощрять отдельных людей, но делать упор на команду; • уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости; • уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет; • уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих; • быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным; • обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления; • уметь мыслить комплексно; • обладать силой воли и уметь «держать удар»; • уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем; • уметь создавать единую команду; • быть предусмотрительным; • уметь слышать все и ничему не удивляться; • иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю; • видеть перспективу во время работы; • уметь эффективно управлять временем; • быть эффективным политиком; • уметь управлять собой; • демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность; • уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях; • уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними; • быть надежным, но независимым; • уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их; • быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым. Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться. Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг. Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно. • Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения. • Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают. • Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно. • Имей бесконечное терпение. • Будь вежлив, никогда не раздражайся. • Будь кратким. • Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица. • Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными. • Всегда благодари подчиненного за хорошую работу. • Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни. • Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому. • Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий. • Не спорь по мелочам. • Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными. • Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени. • Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку. • Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде. Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом: [12] • У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта. • Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия. • К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. • Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. • Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. • Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. • Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. • Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта. Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды. Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений. |