Онлайн книга «Секреты мотивации продавцов»
|
Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий. Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности. Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя. Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично. Как делегирование заданий повышает производительность труда? Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный. – Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок. – Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее. – Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин. – Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить. – Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист. – Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что? – Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства. – А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте! – Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы… – Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось? – Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий. – А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство? – Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий… – Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя? – Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий. – Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?! – Я, видите ли, имел в виду несколько другое… В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке. – Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил: – Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра? – Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ? – Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше? Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал: – Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь! С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было. «Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность». Делегирование – трудная задача для руководителей. На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности. Чем объясняется? • Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени. • Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок. • Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование. При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному. Управленческая ответственность включает в себя: • выбор исполнителя; • наделение его полномочиями; • помощь; • контроль. Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя: • правильно ли он выбрал исполнителя? • наделил ли его полномочиями? • оказывал ли ему помощь? • контролировал ли ход выполнения задания? Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя. |