Книга Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча, страница 19 – Елена Агафонова

Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения:

в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами.

нанят опытный и профессиональный директор по персоналу

ведется поиск квалифицированных менеджеров проектов

лидер экспериментирует с темой «управление по целям»

лидер изменяет формат проведения планерок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках принятых целей

лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.

В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:

основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок

менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании

менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов

менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями

менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат

команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений

менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели

руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.

Лидер так формулирует пути решения:

«Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)

Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»

«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности

Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей

Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей

Желательна постановка целей на квартал

Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:

– Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности

– Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4]

– Навыки работы с целями

– Система работы с целями

Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях:

Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера

МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции

ЭТО: Поведение, навыки, знания

ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты

После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании: каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? В упрощенном виде их всего 3:

«Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Все хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменения здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится.

«Растяжка», когда сомнения и неопределенность посещают все чаще, а ситуация воспринимается как: «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт.

«Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не является опцией. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счет давления внешних сил и внутренней готовности к трансформации.

Как Вы догадались, ответ был: «Конечно, мне нужен качественный сдвиг!»

И тут началось самое интересное.

Я изложила концепцию подхода, соответствующего уровню изменений категории «сдвиг»:

Диагностика и вовлечение: оценка, наблюдение, интервью – 1–2 месяца.

Мобилизация и обучение, плюс вовлечение: тренинги и рабочие группы – 3–6 месяцев.

Внедрение изменений, активное новое действие и поддержка: коучинг и рабочие группы, консалтинг – 6 месяцев.

Самостоятельное управление и поддержка в виде коучинга по запросу – 3 месяца.

Лидер выглядел одновременно очень увлеченным таким системным подходом и разочарованным оттого, что он-то ожидал тренинг, который решит все проблемы, а тут, оказывается, столько всего нужно проделать, причем, не только с «ними», но и с «собой».

Лидер – умный человек и головой понимает, что реальных изменений он не добьется, проведя хоть десяток тренингов, и прочитав всей командой полсотни книг. Но как же не хочется в это верить!!

Подождем.

P.S. Лидер не выбрал ничего. Он повез всю компанию на очередной корпоратив в виде прогулки на яхте в водах Красного моря. Кризис неизбежен, т. к. от повторения старых привычных приемов, реальность не перестает выдвигать новые требования. Надежда не умирает все равно – кризис обычно отлично «промывает мозг».

Вопросы «на подумать»:

От какого состояния организации «сегодня» к какому состоянию «завтра» Вы хотите перейти?

Что способствует этому, какие конкретные движущие силы?