Книга Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха, страница 47 – Константин Довлатов

Тем временем Наставник гнул свое:

– Те качества, которые слабо развиты у вас, будут также слабо развиты и в вашем бизнесе. Например, возьмем такую ситуацию – собственник не умеет принимать решения в условиях недостатка информации.

«Ох, вот это тоже относится, – самокритично подумал Алексей, – что-то решить всегда мука…»

После того, как он лихо, в один день уволил Женечку, чувствовал он себя несколько странно – вроде и гордился своей неизвестно откуда взявшейся решительностью, но в то же время и растерянность появилась, и даже страх – а дальше-то что? «Собственной храбрости испугался», – говорила когда-то бабушка Евфросинья Федоровна, а он, тогда еще маленький мальчик Лешка, не понимал, как такое может быть.

Теперь вот понял.

– Собственник не может ничего решить сам, поэтому принятие решений перекладывает на нижестоящих, – продолжал Наставник, – а они, в свою очередь, оказываются в той же ситуации. И что они делают? – спросил он, обратившись к залу, и сам же ответил: – Правильно, перекладывают ответственность еще ниже. С каждым таким перекладыванием количество информации, необходимой для принятия адекватного решения, уменьшается, и, соответственно, вероятность принятия такого решения стремится к нулю. Когда по цепочке все это доходит до последнего звена, до рядового исполнителя – например, складского работника или оператора на телефоне – он наконец принимает решение! Причем делает это, не понимая, кому это нужно, для чего и на основании чего это решение следует принимать. Не стоит удивляться, что результат, как правило, оставляет желать много-много лучшего!

Наставник чуть помедлил, словно давая возможность присутствующим оценить масштабы гипотетической катастрофы в компании нерешительного собственника.

– Естественно, что руководство этот результат не удовлетворяет. И так же по цепочке начинается передача начальственного гнева. Жертвой его, как правило, становится самый низкоранговый сотрудник, эдакий «стрелочник»… В крайнем случае, его даже могут уволить. Тогда на его место принимается новый, и через какое-то время он становится очередным козлом отпущения.

Очень интересная структура, правда? Но если «починить» всего одно качество собственника – способность принимать решения, опираясь на свою интуицию, эта ситуация прекращается сама собой. Собственник начинает сам принимать решения и самостоятельно отвечать за их результаты! И перекладывать ответственность больше ни на кого не нужно.

Наставник, видимо, увлекся и снова начал расхаживать взад-вперед по аудитории.

– Или, например, у собственника есть страх, что кто-то плохо выполнит свою работу. Из-за этого он все старается сделать сам. Возникает ситуация гиперконтроля, этот гиперконтроль становится в системе очень популярен, топ-менеджеры загружены на 300 %, а непосредственные исполнители откровенно бездельничают, потому что они совершенно уверены: начальники все сделают сами, ибо никому ничего доверить нельзя, ведь все остальные это сделают плохо! Если исчезает это убеждение и страх, меняется вся ситуация в компании.

– А можно спросить? – робко подала голос восточная девушка. – Я не совсем поняла, как правильно… Нужно, чтобы собственник принимал решения, а остальные делали так, как он говорит, или сами должны принимать какие-то решения?

Наставник ненадолго задумался.

– Ну, мы с вами уже говорили о том, что существуют решения трех уровней – стратегического, тактического и операционного. Кто принимает стратегические решения?

– Собственник! – донеслось вразнобой несколько голосов из зала. Потом еще один, не такой уверенный, с какой-то вопросительной интонацией:

– Топ-менеджер?

– Правильно, – согласился Наставник и принялся рисовать на доске нечто вроде вытянутой пирамиды, пересеченной несколькими горизонтальными линиями.

– Видение компании формирует собственник, – наверху пирамиды появилось нечто вроде звездочки с растопыренными лучами, – потом оно трансформируется в стратегическую цель компании, и стратегическая цель формулируется совместно с гендиректором. А дальше – гендиректор вместе с исполнительным директором преобразуют эту стратегическую цель в некий набор тактических задач. Почему они это делают вместе? На данном уровне гендиректор – а не собственник! – является носителем стратегической цели, а исполнительный директор, обсуждая тактические задачи в рамках стратегической, пропитывается идеей стратегической цели, но он отвечает за тактику. А потом – исполнительный вместе с начальниками отделов переводят тактическую задачу в набор операционных планов.

Таким образом, – он обернулся к залу, – на каждом уровне каждый исполнитель реализует задачу своего уровня! И мы можем видеть в действии пятый закон систем, который гласит, что принятие любого решения должно соответствовать уровню этого решения.

– А расскажите про секреты видения, пожалуйста! – застенчиво попросила девушка в очках.

– Главный секрет видения очень простой, – отозвался Наставник, – и состоит он в том, что оно должно быть! Если собственник не знает, куда он ведет свою компанию, он ее просто никуда не ведет. Главной целью становится зарабатывание денег – так, чтобы на зарплату хватало…

– А если собственник – он же и гендиректор, тогда что? – спросил крепкий молодой мужчина.

– Тогда его ответственность еще выше, потому что если он совершит ошибки, его некому будет поправить, – ответил Наставник, – в принципе, это ситуация обычная, я у себя тоже гендир… И ничего, как-то идет работа! – безмятежно улыбнулся он и продолжил уже серьезно:

– У каждого из нас – я имею в виду тех, у кого есть собственные компании – присутствуют качества, которые проецируются на бизнес и делают его нестабильным – ну, или стабильно неэффективным. Сегодняшняя наша задача состоит в том, чтобы найти эти качества…

Он чуть помедлил и с улыбкой добавил:

– Найти и обезвредить!

Ольга смотрела на Наставника – и в какой-то момент поймала себя на том, что почти не слышит, что он говорит. Бизнес, с его эффективностью или неэффективностью, правила, по которым он функционирует, деньги, команда – все отступило на второй план.

А на первом был только он – его лицо, глаза с прищуром, мягкий голос с бархатными переливами… Кажется, сейчас Наставник мог бы хоть расписание поездов читать вслух – это все равно казалось бы ей невероятно важным, прекрасным и значительным!

Но он говорил совсем о другом:

– Еще один важный момент – если человек чувствует, что у него где-то слабое место, он может использовать бизнес как компенсатор этой слабости. Например, компенсировать ее с помощью денег. Кто-то пытается купить себе любовь, кто-то – здоровье, кто-то – уважение… На первый взгляд, последнее сделать не сложно – стоит начать платить больше, и тебя начнут уважать! К сожалению, это не продлится долго. Как показывает практика, одного повышения зарплаты хватает месяца на три, не больше. Потом уважение заканчивается. Собственник опять повышает зарплату, его снова начинают уважать… Постепенно сотрудники к этому привыкают и перестают в принципе уважать собственника. Через какое-то время эта ситуация начинает его бесить, он всех увольняет и набирает новых. И, разумеется, все повторяется вновь и вновь.