Онлайн книга «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли»
|
– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А; – большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А; – фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С. Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО. Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером. В ходе обсуждения каждый сотрудник: 1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании. 2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил. 3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться. 4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь. 5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей. После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки. У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом: декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации; март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам; апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников; июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития; октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей. Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам: Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов: 1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)? 2. Что сделано? Что не сделано и почему? 3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год? 4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты? 5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение? 6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить? 7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития? Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования. Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если: • вы планируете и анализируете работу подчиненных; • знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником; • знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки; • располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника; • готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы. Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня. Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы: • Какие требования предъявляются к вашей должности? • Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них. • Что планировалось сделать в предыдущем году? • Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных? • Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач? • Что препятствовало выполнению? • Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы? • С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать? • Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия? • Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить? • Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы? • Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования. |