Онлайн книга «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум»
|
Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать. Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них. Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться. От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании. Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим. Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы. Глава 2
Цель и стратегия бизнеса Наведение порядка в бизнесе можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом [60]. В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор настоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции. Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства. Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю клиентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком. В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих слабую связь с реальностью. Что ж, давайте разбираться. 2.1. Образ будущего вашего бизнеса
Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом [61], надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно. Во-первых, нечеткая мысль работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли: • смутный образ в голове у человека (очень слабо); • мысль ясно сформулирована и записана (уже сильнее); • цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее); • «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (максимальный эффект). Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса наших клиентов начинается с прояснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение системы работы с персоналом. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти? Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого. Пример 26. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие “внятного” видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют “куда бечь”». Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем. Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви́дение» или «вижн» [62]? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами). Ви́дение должно быть: • привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей; • реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, будто их пытаются обмануть; • конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»; • посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д. • в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем. Рекомендую включить в него две части: • перечень пунктов, тезисов и • визуальный образ: метафору или схему. Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его. Обычно ви́дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии» [63]. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь. Зачастую сессию проводит внешний модератор, который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. Это моя основная роль при работе с клиентами. |