Книга Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум, страница 38 – Михаил Рыбаков

• В первую очередь – руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствующими полномочиями ^[157].

• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.

• Куратор («спонсор») проекта – представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой – помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.

• Если проект большой, то, кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например главный инженер проекта (ГИП).

• В команду проекта входят также исполнители, которые могут как являться сотрудниками компании, так и нет.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

• проектный офис – подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении;

• проектный комитет – совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль – это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют постоянной ^[158] компанией или организацией ^[159]. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект (по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк – головная организация для данного проекта.

Рисунок 26. Пример ролевой структуры проекта

Поскольку руководитель – ключевая фигура проекта, от которого во многом зависит успех, хочу рассказать о нем отдельно ^[161].

Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка вам доводилось управлять каким-либо проектом. В этом случае вы играли роль руководителя проекта. Однако это может быть и профессией: такие люди выполняют один проект, а затем переходят к следующему. Они могут работать как в штате компании, так и руководить проектами по контракту.

Профессия или роль руководителя проекта предъявляет к нему ряд требований. Фактически это топ-менеджер, который должен видеть весь проект сверху. Он может и не быть специалистом в конкретных областях знаний, например в финансах.

Специфику работы руководителя проекта проще всего понять, если сравнить его с руководителем подразделения, функционального направления в компании (финансы, персонал и т. д.).

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект – это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к риску и переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях ^[162].

Как мы уже обсуждали выше, основная цель этой фазы – определить, стоит ли запускать проект. Часто инициацию пропускают, что в итоге оборачивается для компании большими потерями: например, выполняют проекты, которые компании невыгодны.

В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акционер звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился – покупаем такой-то актив». Естественно, вопрос не подлежал обсуждению. И только спустя месяц финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года мучились с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.