Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум – страница 52 | Михаил Рыбаков

• Итоговое значение. Произведение вероятности и угрозы риска.

• Ранг риска. Когда вы подсчитали итоговые значения рисков, есть смысл отсортировать их по данному параметру в порядке его убывания. Получившийся порядковый номер и будет его рангом. 1 – самый серьезный риск, 2 – менее важный и т. д. Хочу заметить, что риски с одинаковым рангом не всегда равнозначны. Например, он может получиться у риска с высокой вероятностью и низкой угрозой, и наоборот.

Удобно риски сводить в таблицу:

Иллюстрация к книге — Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум [i_073.jpg]

Для наглядности иногда их наносят на карту. Иногда – шутки ради – рискам, имеющим разные значения угрозы и вероятности, дают названия (рис. 47):

Иллюстрация к книге — Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум [i_074.jpg]

Рисунок 47. Наглядная классификация рисков

Практическое задание 60

Выполните оценку выявленных ранее рисков. Рекомендую занести их в вышеописанную таблицу.

Стоит отметить, что кроме методов качественной оценки рисков, которые мы рассмотрели выше, выделяют еще количественную. Подразумевается, что количественная оценка точнее, т. к. основана на расчетах. Однако, во-первых, в основе расчетов зачастую все равно лежат оценки экспертов. А во-вторых, на практике количественная оценка активно применяется лишь в некоторых отраслях, например в страховании и банковском деле. Поэтому в этой книге я не буду рассматривать данную тему.

Пример 62. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Банковский опыт в управлении рисками может быть полезен и для обычных предприятий, например для оценки риска дебиторов. Заглянул в отчетность предполагаемого должника и сделал вывод, стоит ли давать отсрочку платежа. В крупной компании полезно организовать независимый департамент риск-менеджмента, который должен быть обособлен от других структур предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству».

4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них

Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьезными из них.

Изначально мы стремимся предотвратить такие риски. Однако если они все же произошли, нам необходимо правильно на них реагировать.

Существует 4 основных стратегии работы с рисками (рис. 48):

Иллюстрация к книге — Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум [i_075.jpg]

Рисунок 48. Четыре основные стратегии работы с рисками

Принятие

Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним превышают возможный ущерб. А значит ничего не делаете для предотвращения этого риска.

Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите постоянно в каске!

Избежание

Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете:

• отказываетесь от проекта;

• пересматриваете цели проекта;

• изменяете географическое место реализации и т. д.

Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако политическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну с более благоприятным режимом.

Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основном женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело:

– А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную беременность с помощью чая.

И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела, внимательно слушают.

Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить. Студентки сидят и ждут.

– Простите, профессор, а чай пить ДО или ПОСЛЕ?

– ВМЕСТО!

Минимизация

Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стратегию минимизации или передачи.

Для минимизации риска вы можете:

• снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополнительное исследование рынка, чтобы уменьшить вероятность того, что ваш продукт не будет востребован клиентами;

• снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность альтернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использовать его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант – оцените и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко продать. Один из факторов – чистота актива с точки зрения законодательства;

• резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т. д.). Например, вы можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от которого зависит судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить работу.

Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые заранее невозможно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности?

• Уменьшить scope (объем работ) проекта^[198], т. е. отказаться от наиболее рискованных для себя моментов.

• Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некоторым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью.

• Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных возможностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть приемлемы для клиентов.

Передача

Частный случай минимизации – «передача» риска другой (внешней) стороне. Основные варианты:

Книга Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум, страница 52 – Михаил Рыбаков

Онлайн книга «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум»