Книга Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум, страница 60 – Михаил Рыбаков

Также разработайте бланк для одного из отчетов.

Сделайте его максимально простым. Желательно, чтобы в нем были как количественные, так и качественные данные, а также разделы для описания проблем и предложений по их разрешению.

Редкий проект доходит до своего завершения в том виде, в котором он был изначально запланирован. Изменяться может все: цели, требования заказчика, состав команды и т. д. И если изменениями не управлять, на проекте возникает хаос.

Вот простая схема, которая поможет вам грамотно организовать управление изменениями (рис. 55).

Напомню, что в среднем и малом бизнесе все может быть проще (алгоритм, роли, документы и пр.). Но если изменения пустить на самотек, бардак обеспечен.

Рисунок 55. Алгоритм работы с изменениями

Надо определить, кто в вашем проекте имеет право управлять изменениями, какие права есть у того или иного участника. Естественно, чем выше положение сотрудника, тем больше у него прав.

А для того чтобы уточнить вышеописанный алгоритм применительно к вашей компании, выполните следующее:

При обсуждении жизненного цикла проекта ^[218] мы уже обсуждали, что надо сделать на этой фазе. Обращу внимание на два момента.

Во-первых, важно качественно зачищать все хвосты проекта. В противном случае они могут съесть всю заработанную прибыль.

Так, в одной компании хвосты по проектам висели годами после их завершения. Руководитель получал свой бонус и победно шел к новым вершинам, а функциональные службы компании разгребали оставленные им завалы, такие как брошенные юридические лица с налоговыми и прочими проблемами.

Проблема решилась, когда акционеры согласились с тем, что финальную (весомую) часть бонуса руководитель проекта должен получать только после того, как он подпишет у финансистов, юристов и других служб бегунок, что проект по их части действительно завершен.

Во-вторых, важно, чтобы ваша компания анализировала и накапливала (в удобной для доступа форме) свой опыт по реализации проектов ^[219]. Тогда каждый следующий будет все успешнее. В отличие от многих, для кого проекты – это вечный бег по граблям…

На сегодняшний день многие компании по всему миру внедряют проектный менеджмент в свою работу. И, конечно, стремятся делать это максимально эффективно. Помочь вам в этом могут различные модели зрелости, которые описывают этапы, через которые проходят компании в сфере УП.

Для примера рассмотрим модель организационной зрелости управления проектами, разработанную PMI ^[220]: Organization Project Management Maturity Model – OPM3. Она описывает следующие уровни.

Уровень 1 – Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:

• множество неполных, неофициальных подходов: каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от руководителя проекта;