Онлайн книга «Траблшутинг. Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны»
|
• Мотивация нулевая, а работа кипит. • Денег не платим, а все хотят работать. Чем меньше платим, тем больше хотят. • Чем труднее/неприятнее задание, тем больше желающих его выполнить, тем больше энтузиазм. • Чем нуднее работа, тем интереснее она людям. Заманчивая рутина. • Коллектив недоволен задачей, но ее выполняет. Чем больше недоволен, тем лучше результат. • Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация. (Если мы сильно замотивируем сотрудников, то повысим производительность и улучшим качество, но увеличим затраты.) Комфорт сотрудников – производительность и качество • Чем больше сделано, тем меньше усталость. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя ощущают. • Коллектив сам просит ужесточения условий работы, чтобы улучшить результат. • Люди выполняют только знакомые операции, при этом активно развиваются. Атмосфера в коллективе – производительность и качество • Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе. • Чем более разные и психологически несовместимые люди, тем сплоченнее коллектив. • Личные отношения максимально развиты, но все решения принимаются, исходя из объективных критериев. • Все свободно выражают свои эмоции, при этом никто не обижен, и работе это не мешает. Руководство • Начальники никого не хвалят, но все подчиненные чувствуют себя поощренными. • Подход стандартный к каждому, но все чувствуют себя индивидуально обласканными. • Управляющие персоналом, не прикладывая специальных усилий, знают все важные новости (без посторонней помощи). Избыток/недостаток ресурсов • Ресурс ограничен, но его всем хватает. • Каждый ресурс используется всеми, в любое время, но к нему нет очередей. • Ресурса вовсе нет, но все им пользуются по мере надобности. Квалификация сотрудников – качество продукции/услуг • Квалифицированная работа делается очень качественно неквалифицированными сотрудниками. • Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат. • Берем молодых и неопытных, а они работают как матерые. Контроль и информирование – организация и порядок • Никого не контролируем, но всё идет по плану. • Правил, запретов, инструкций и контроля нет, но никто технологию не нарушает. • Никому не дается задание, но все заняты правильным делом. • Полномочия и задания сами собой распределяются по коллективу. • Информирования никакого, но все мгновенно в курсе всех важных событий. • Никто не систематизирует документы, но любой всегда может их найти. • Нулевые затраты времени на делопроизводство, но все документы в порядке. • Никто ни перед кем не отчитывается, но взаимодействие полное. • Мы не проводим оценку эффективности и не делаем оргвыводы, но нерадивые сотрудники сами уходят из компании. • Чем шире сеть, тем точнее следование стандартам. Затраты – результат • Чем меньше усилий, тем лучше результат. • Работа еще не началась, а результат уже достигнут. • Все отдыхают, но работа идет. • Сотрудники платят компании за возможность поработать. Подбор персонала • Мы никого не ищем, но те, кто нам нужен, сами к нам приходят. • Подходящие кандидаты сами хотят у нас работать и находят нас, а неподходящие не хотят. • Люди увольняются из компании, но их вклад в работу остается. • Человек уволился, но все равно помогает работать. • Количество сотрудников уменьшается, а возможности компании растут. Проблемы, связанные с управлением Неэффективные совещания Совещания, особенно те, что проводятся слишком часто, нередко не только не дают результата, но и иногда даже становятся преградой на пути к успеху. Без совещаний, конечно, не обойтись: они позволяют решить важный вопрос, скоординировать шаги, подвести промежуточные итоги, познакомиться с мнением коллег и получить экспертную оценку, скорректировать планы, провести мозговой штурм и т. д. Но в то же время у них есть немало минусов: • перекладывание ответственности; • нерешение проблем – поговорили и разошлись; • оттягивание решения; • участие лишних людей; • неструктурированность; • если слабый модератор, то лишние потери времени и сил. Как провести правильное совещание? Парадоксы • Задача сама регулирует состав участников и регламент совещания. • В совещании участвуют не люди, а только их экспертные оценки, их опыт. • Только те проблемы, которые достойны внимания, сами выносятся на совещание. • Необходимые участники совещания определяются сами. • Роли участников совещания распределяются автоматически. • Совещания нет, а результат получен. • Вся работа – это непрерывное совещание с хорошими итоговыми решениями, но совещаний как таковых не происходит. • Чем короче совещание, тем лучше решение. • Мгновенное совещание. Все совещания мгновенны. Пример № 1. Традиция проводить совещания стоя зародилась в Японии. Сейчас этот способ распространен в Европе и США. ИКР получен – участники сами хотят решить вопросы оперативно. Британский предприниматель, глава компании Virgin Ричард Брэнсон рассказал в корпоративном блоге о том, почему старается не проводить деловые встречи за столом переговоров. Некоторые совещания требуют сложных презентаций и дополнительных материалов. Однако, считает Брэнсон, редко одна тема требует, чтобы ее обсуждали дольше пяти-десяти минут. Он полагает, что, совещаясь стоя, люди принимают решение быстрее и не засыпают. Предприниматель также отмечает, что по возможности он проводит совещания на ходу: «Это хороший способ держать себя в форме» [102]. Пример № 2. В одном африканском племени собрания проводят, стоя на одной ноге [103]. Пример № 3. В американской компании мягкие кресла в зале заседания заменили на твердые. В результате совещания стали занимать в среднем на 40 % меньше времени. Таким образом, для того чтобы достичь цели – сократить продолжительность совещаний, в качестве точки приложения усилий была выбрана не сознательность участников, а их физическое удобство. В данном случае это оказалось более эффективным [104]. |