Онлайн книга «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы»
|
Преимущества
Менеджеры проектов нуждаются в навыках переговоров, потому что обычно взаимодействуют и управляют рядом сил: • полномочиями менеджеров проекта (обычно очень низкими); • структурами отчетности участников команды (сложной); • организационными структурами (замысловатыми); • общими ресурсами (вызывающими проблемы); • влиянием диктаторского стиля (повсеместным); • мультикультурными командами проектов (сложно понять других членов команды); • глобальными командами проектов (очень далекими); • партнерами — поставщиками и производителями (разными); • заказчиками (требовательными). Как говорится в руководстве PMBOK®, к типичным вопросам, о которых ведут переговоры в ходе проекта, относятся: • устав проекта, пределы полномочий; • содержание, стоимость и цели по расписанию; • изменения содержания, стоимости или расписания; • выпуск, приемка, критерии «годен — не годен»; • условия контракта; • назначения, роли и обязанности; • ресурсы. Важные темы, о которых следует провести переговоры, включают в себя: • понятия; • условия; • цены; • сроки; • количество; • ответственность. Успех проекта
Что определяет успех проекта? Этот вопрос нужно задавать, но его задают редко. На своих занятиях я (Инглунд) предлагаю следующее упражнение: прошу всех рассмотреть успех проекта с точки зрения руководства и попробовать определить нечто общее, что связывает все ключевые факторы, определяющие успех и неудачу. Ответ, которого я добиваюсь, заключается в том, что все эти факторы касаются людей. Люди — это самое важное. Как правило, проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, не потому, что мы не можем заставить электроны двигаться быстрее скорости света. Они проваливаются или выигрывают в зависимости от того, насколько хорошо люди работают вместе. Когда мы перестаем обращать внимание на то, как важны вопросы, связанные с людьми, такие как ясность цели, эффективность и плодотворность общения и поддержка менеджмента, мы обречены на неудачи. Увлеченные люди находят способы разобраться с любыми проблемами. Как лидеры мы обязаны создать среду, в которой люди смогут продемонстрировать свои лучшие качества. Существует множество определений успеха проекта (так же много, как объяснений, почему проекты проваливаются). Столкновение с тройственной ограниченностью {19} — это только начало. У вас может быть все в порядке с содержанием, временем и стоимостью, и все равно вам не удастся добиться успеха, например, потому, что изменился рынок, или конкурент оказался сильнее, или клиент изменил свое мнение. В то же время вы можете не справиться ни с одним из ограничений, но все равно реализовать успешный проект в долгосрочной перспективе. Позвольте предложить ключевой критерий успеха: свяжитесь с основными заинтересованными лицами и спросите их, что они считают успехом. Попросите, чтобы каждый дал только одно определение. Вы можете услышать очень неожиданные ответы, например: «Не беспокойте меня», «Главное — не попасть в газеты», «Закончить хоть что-то». Интегрируйте эти ответы воедино и займитесь тем, чтобы осуществить требования заинтересованных сторон. Если провести этот диалог на ранней стадии жизненного цикла проекта, то он укажет вам четкий походный порядок и предупредит о том, что важно для основных заинтересованных в проекте лиц. Менеджеры проектов растут как лидеры и руководители людей, а не просто проектов, когда они понимают, что успех или провал проекта зависит от его участников. ПРОЦЕСС ПЕРЕГОВОРОВ
Переговоры — это: • обмен репликами с целью принять общее решение; • способ найти взаимно приемлемое решение общей проблемы; • путь к достижению идеального выхода: мудрое решение, по поводу которого все дружно и эффективно согласились. Существуют следующие стили переговоров. • Жесткий (контролирующий). Жесткие торги враждебны. Вы предполагаете, что ваш оппонент — ваш враг, и единственный способ выиграть — это заставить его проиграть. Так что вы настаиваете на своем агрессивно, как соперник. • Мягкий (уступающий). Мягкие переговоры — полная противоположность жестким. Ваши отношения с оппонентом так важны, что вы сдаетесь куда раньше, чем стоило бы. Люди злоупотребляют вашим желанием всем угодить и хотят достичь соглашения легко, но оно редко оказывается мудрым. • Принципиальный. o Люди: отделяйте людей от проблем. o Позиции: фокусируйтесь на интересах, а не позициях. o Решения: находите решения, которые улучшают ситуацию для всех, прежде чем выбрать какое-либо из них. o Принимайте решение, опираясь на объективные критерии. o BATNA {20} (лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению): изучите альтернативы партнеров, выясните и улучшайте собственные. Это более эффективный стиль, чем предыдущие. Хорошие переговоры заключаются в неутомимых попытках найти третью альтернативу. Люди привыкли к тому, что их ждут отношения формата победить / проиграть (win-lose). Они рассматривают большинство ситуаций с позиции либо / либо: либо я выиграю, либо я проиграю. Может быть либо так, либо так. Однако существует третья альтернатива, когда никто не проигрывает либо проигрыш минимизируется и честно разделяется между партнерами, хотя ее может быть сложнее найти. Это беспроигрышная стратегия (win-win), или синергия (Фишер и Ури, 1981). Источники силы в переговорах включают: • развитие хороших рабочих отношений между переговаривающимися людьми; • понимание интересов; • изобретение элегантного решения; • использование внешних стандартов и ориентиров; • разработка хорошей BATNA; • понимание BATNA другой стороны; • составление тщательно продуманного обязательства — предложение сделать или не сделать что-либо. Стадии жизненного цикла переговоров описаны на рис. 7.2. Переговоры не всегда складываются, особенно если статус-кво и так неплох либо существует альтернативный выход из ситуации. Но если сторонам необходимо достичь взаимного согласия, добросовестно пройдите через все этапы жизненного цикла переговоров. |