Книга Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала, страница 57 – Тимоти Голви

Исследователь 2

Область исследования: презентации для клиентов.

Цель исследования: как оставаться собранным и сохранить возможность использовать свои способности во время ответственных презентаций.

Ожидаемые препятствия: беспокойство и сомнения в себе.

Научный опыт: высокий риск — презентации для новых клиентов; средний риск — проектные презентации с командами, работающими с клиентами; малый риск — не связанные с бизнесом презентации по боевым искусствам.

Выбранные критически важные переменные: уровень заинтересованности клиента, степень моей собранности.

Учебные приемы: транспонирование, введение новых определений.

Первые результаты: «Когда я фокусировал больше внимания на клиенте, я обнаружил, что сам стал менее застенчивым. Мои ответы стали более интуитивными, и клиент, казалось, почувствовал больше уважения к себе. В результате моя уверенность росла. Участие в деятельности с малым или средним уровнем риска в конечном итоге позволило мне чувствовать себя более собранным в ситуациях с высоким риском. Я также понял, что самое большое давление на свое собственное мышление оказывал прежде всего я сам».

Исследователь 3

Область исследования: многоцелевое планирование.

Цель исследования: как упростить процесс планирования для комплексных, тесно связанных между собой задач.

Ожидаемые препятствия: ощущение того, что нужно сделать очень много в условиях нехватки времени; сохранение четких приоритетов при выполнении детализированных и комплексных задач.

Научный опыт: работа по своим ежедневным спискам дел.

Выбранные критически важные переменные: задачи, которыми руководил я сам или другие люди, степень сложности процесса планирования, объем запланированных обязательств, изложенных в письменном виде.

Первые результаты: «Я с удивлением обнаружил, что для задач, которые я воспринимал как те, что “обязательно надо решить”, мое планирование было гораздо более сложным, по сравнению с теми задачами, которые я решал, потому что считал их важными. Это позволило мне понять, как я бессознательно саботировал те задачи, к которым, как мне казалось, меня принуждали. Это поднимает ряд очень интересных вопросов о том, как я выбираю работу, которую выполняю. Время, которое я трачу на составление письменных планов, уменьшается, и усиливается чувство завершенности важных заданий».

Когда я писал эту книгу, было еще рано оценивать долгосрочные выгоды от этой инициативы. Но первые результаты были обнадеживающими и показывали, что можно начать массовую учебную инициативу, не требующую больших организационных усилий или контроля.

Сначала большинство исследователей испытывали некоторые трудности с запоминанием учебного контекста. Это была новая процедура, требующая самодисциплины и не предусматривающая обычных организационных стимулов. Несмотря на добрые намерения, они обнаружили, что путь наименьшего сопротивления предполагал попадание в инерцию исполнения. В начале учебной кривой им помогло использование блокнота исследователя, в котором они фиксировали свои мысли для инструктажа и «разбора полетов» (брифинга и дебрифинга). Им также была необходима поддержка в форме регулярных бесед с коуч-консультантом, чтобы поделиться с ним трудностями, а также успехами. Коуч-консультант учится предвидеть перепады настроений — от высоких ожиданий в начале любого нового предприятия до горького разочарования при виде того, какое действие оказывают старые привычки и препятствия прошлого.

Но когда исследователи начинали понимать выгоду от по­добных затрат времени и создавали новую реальность как часть своей рабочей жизни, мобильность становилась само­очевидной. Тогда они чувствовали уверенность и приглашали других членов своей команды к участию в проекте и становились их коуч-консультантами. Это увеличило число параллелей с их непосредственной рабочей средой. Обычным делом было слышать их разговоры в рабочих командах о том, что они изучают и что обнаруживают. Число участников увеличилось, потребовалось большее число коуч-консультантов. Инициатива спонтанно распространилась со своей собственной скоростью, без обычного сопротивления, с которым, как правило, сталкивается большинство инициатив в области организационных перемен.

Коучинг не может происходить в вакууме. Если ученик не хочет учиться, то не имеет никакого значения, насколько хорош его коуч-консультант. Коучинг — это танец, в котором ведет не коуч-консультант, а ученик. Самый лучший способ для коуч-консультанта научиться этой роли — знать, что означает быть учащимся, который получает преимущества от общения с коуч-консультантом.

Недавно Билл Блейзек, редактор делового журнала Executive Coach, беседовал со мной о коучинге по методу Внутренней игры в бизнесе. Приведу здесь несколько фрагментов нашей беседы, в которых подчеркнуты некоторые, еще не освещавшиеся аспекты коучинга и выделены те, о которых стоит сказать еще раз.

Б. Б.: Как вы думаете, почему коучинг стал такой популярной темой в деловом и корпоративном мире?

Т. Г.: Потому что стало более важным обучение. В так называемый «век знаний в бизнесе» ключевым конкурентным фактором стало то, насколько хорошо и быстро вы можете обеспечивать профессиональный рост своих людей.

Поэтому первая и постоянная задача коуч-консультанта — это делить ответственность за обучение со своим клиентом. Согласно Внутренней игре, это означает, что подопечный не только желает учиться у коуч-консультанта, но и берет на себя ответственность за обучение на своем повседневном опыте.

Б. Б.: Как вы думаете, должны ли менеджеры быть коуч-консультантами?

Т. Г.: Им следует учиться коучингу. Но это не означает, что они должны отказываться от своей основной обязанности добиваться результатов в бизнесе с помощью людей. Менеджер — коуч-консультант учится «носить разные шляпы» в разной обстановке. Как менеджер он может сказать своей команде: «Вот это нам нужно сделать по таким-то стандартам, за такое-то время и с такими-то ресурсами». Если же он в шляпе коуч-консультанта, возможно, он скажет: «Теперь, когда вы представляете себе цели, чему вам нужно научиться, чтобы достичь их?» Его основная обязанность как коуч-консультанта — сохранение целостности команды и развитие навыков, необходимых для достижения целей результативности. Коуч-консультант — это тот, с кем вы должны чувствовать себя в безопасности, раскрывая свои недостатки, ошибки и личные устремления. По этой причине в некоторых средах функции коуч-консультанта и менеджера лучше поручать разным людям.

Б. Б.: Значит, менеджер отвечает за установление четких целей, тогда как коуч-консультант помогает сотрудникам достичь их?

Т. Г.: Да. Коуч-консультант также помогает отдельному человеку или команде убедиться в том, что цели человека, команды или корпорации, насколько это возможно, скоординированы так, чтобы конфликт между этими целями был минимальным.