Онлайн книга «Вдохновляющий лидер»
|
2. Цель: к какому результату вы стремитесь? (Чего вы хотите достичь?) Основной упор делается на личную уникальность каждого сотрудника, поэтому далее необходимо определить, в каком направлении движутся члены команды. Ваша цель – помочь им сформулировать для себя, чего они ждут от этой сессии и какую цель ставят. Структурируйте каждое желаемое изменение как конкретную, измеримую цель и помогайте сотрудникам ставить перед собой эти цели, опираясь на ключевые компетенции и способности. Перечислим несколько актуальных вопросов: • Что представляет собой успех применительно к этой цели? • По каким параметрам вы (мы) будете (будем) оценивать ваш успех? • Какую пользу достижение этой цели принесет вам и команде? • Какие таланты / способности вы собираетесь использовать? • Насколько интересна вам эта цель? (Этот вопрос отражает настрой и мотивацию, которые, как правило, связаны с возможностью применить таланты и заниматься тем, что действительно увлекает.) • Уверены ли вы, что достигнете цели? (Показывает наличие необходимых навыков.) • Связана ли эта цель с тем, что важно для вас? (В постановке цели необходимо учитывать ценности сотрудника.) • Вписывается ли эта цель в ваши профессиональные стремления в целом? Вписывается ли она в профессиональные стремления команды? 3. Реальность: насколько вы близки к своей цели? (Оцениваем текущее положение дел, актуальный опыт и будущие тенденции.) Следующий этап призывает сотрудников обдумать свое сегодняшнее положение – поведение, достижения и т. д. Уделите этому этапу достаточно времени, чтобы докопаться до сути, а также сформулировать и проанализировать ключевые факты. Предложите конкретные примеры обратной связи, если они есть, и подумайте, нет ли препятствий для дальнейшего развития. Четко нарисовав всю картину, вы удивитесь, как легко появятся идеи о том, куда двигаться дальше. Перечислим несколько вопросов: • Чего вы достигли на данный момент в продвижении к поставленной цели? • Какие конкретные действия вы предпринимали? • Какие способности / таланты вы задействовали? • Как это повлияло на вас и вашу команду? • Если идеальная ситуация – это 10 (то есть достижение цели), на какой отметке вы находитесь сейчас? • Что поможет вам двигаться дальше? • Перечислите основные препятствия / ограничения на пути к цели. 4. Варианты: что можно сделать, чтобы приблизиться к цели? (Новые идеи для достижения поставленной задачи.) Следующий шаг – обсудить варианты дальнейших действий. Предлагайте свои идеи аккуратно, помогайте сотрудникам сформулировать и скорректировать решения с учетом плюсов и минусов каждого из них. Используйте открытые вопросы наподобие представленных ниже, чтобы максимально расширить зону поиска подходящих вариантов: • Какие возможности на данный момент вы видите? • Что еще можно сделать? (Повторите этот вопрос, чтобы стимулировать появление большего числа идей.) • Что сработало в прошлом? • Что сработало в схожих ситуациях? • Какие способности или таланты вы можете задействовать? • Если бы вы обладали безграничными ресурсами (бюджет, люди, инструменты и т. д.), что бы вы сделали? • Что поможет вам в данной ситуации? • Нужны ли вам мои предложения и рекомендации? 5. Что дальше? Как вы будете действовать? (Конкретный план действий.) Последний шаг – наметить план работы, исходя из вариантов, отобранных на предыдущем этапе. Не забывайте: вам нужно, чтобы люди были заинтересованы в совершенствовании результатов. Уделите время планированию – это усиливает мотивацию. Разработайте стратегии преодоления потенциальных препятствий и обсудите потребность в поддержке и помощи. Перечислим несколько вопросов: • Какие из этих вариантов вы хотели бы выбрать? • Как вы собираетесь действовать? • Каким станет первый шаг? • Способствует ли он достижению цели? • Что еще вы можете сделать? • Когда вы сможете это сделать? • Насколько вы уверены в результате? • Насколько вам интересно заниматься этим? • Как бы вы могли поддержать свою мотивацию? • С кем вы обсудите это? Кто еще должен знать о ваших планах? • Какая помощь / поддержка вам понадобится? • С какой периодичностью вы будете оценивать результаты работы? Каждый день, неделю, месяц? Модель UGROW замечательна тем, что ее можно применить к самым разным ситуациям и проблемам – даже к тем, над которыми команда уже давно и безуспешно бьется, а также использовать для мотивации людей к более высоким целям и достижениям, корректировки курса, решения проблемы дефицита талантов и устранения препятствия к достижению высоких результатов. Обратная связь и коучинг должны стать своеобразной скорой помощью для выявления и пресечения любых неприятных ситуаций, пока они не переросли в катастрофу. Как руководитель, вы обязаны создать условия, при которых каждый сотрудник вносит свою лепту в успех команды, а малейшее снижение эффективности работы корректируется в кратчайшие сроки. Если тащить за собой пассивных, незаинтересованных или проблематичных «пассажиров», можно навредить моральному духу команды и хуже того – со временем породить враждебность и неприязнь. Низкое качество работы сродни заразной болезни. Чем дольше ее не лечить, тем больше людей пострадает [64]. БОЛЬШОЙ И СТРАШНЫЙ НЕДОСТАТОК Как вы знаете (или непременно узнаете) на собственном опыте, большинство проблем с качеством работы возникает из-за того, что человек работает в своей слабой области, которая тормозит его, подавляет и, как правило, повергает в уныние. Позвольте пояснить: принцип развития способностей и талантов не игнорирует слабые места. Недостатки, которые не относятся к работе или результативности, безобидны; это просто «не-таланты», и, как правило, на них можно закрыть глаза. Но недостаток, который значительно влияет на качество работы сотрудника, – совершенно другая тема. Повторяющиеся проблемы указывают на безоговорочную необходимость рассматривать их как серьезные недостатки. К примеру, если коллега раз за разом после неоднократных замечаний и рекомендаций допускает слишком много ошибок или негативно относится к вам и коллегам, то пора вмешаться и найти причину. Перечислим негативные результаты, на которые следует обратить внимание [65]: |